Day 50晚上：一个价值3000万的失败案例深度复盘

这是一个真实发生的故事

2022年6月，国内某造车新势力（为保护隐私，我们称其为X品牌）启动了一个雄心勃勃的项目——「全国服务中心智能工单系统升级」。

项目背景：

• 投资规模：2800万元
• 项目周期：9个月
• 覆盖范围：全国320家服务中心
• 承诺目标：工单处理效率提升50%，客户等待时间缩短40%

9个月后的结果：

• 系统上线率：仅18%（58家门店）
• 已上线门店的日活跃度：不足8%
• 区域经理联名要求「恢复旧系统」
• 项目负责人引咎辞职
• 直接损失：2800万研发费用打水漂
• 间接损失：错过市场窗口期，客户满意度下降3.2个百分点

总损失估算超过3000万元。

失败的导火索：一场灾难性的项目启动会

让我们回到2022年6月15日，项目启动会现场。

会议参与者

会议记录（真实还原）

失败剖析：五大致命错误

错误1：没有识别真正的干系人诉求

李明认为的需求 vs 实际需求：

错误2：没有做干系人影响力分析

李明把主要精力放在了：

• ✅ CEO（高权力+低利益）：拿到了项目批准
• ✅ 数字化团队（低权力+中利益）：拉到了技术支持

但他忽略了：

• ❌ 区域总监（高权力+高利益）：他们有「否决权」
• ❌ 门店店长（低权力+高利益）：他们是真正的「用户」
• ❌ 技术总监（高权力+低利益）：他掌控资源分配

错误3：需求澄清不充分，各说各话

项目进行到第3个月，李明组织了一次需求评审会。结果发现：

同一个词，五个部门的理解完全不同：

**结果：**开发了3个月，演示给门店看，门店说「这根本不是我们要的东西」。

错误4：没有做跨部门目标对齐

项目中期，不同部门的KPI开始打架：

错误5：遇到冲突时强行推进，没有解决根本问题

项目第6个月，矛盾爆发了。

华东区域总监王强在区域月度会上公开表态：

李明的反应：

❌ 向CEO投诉：「王强不配合，建议公司处罚」

❌ 在管理会上施压：「这是公司战略，必须执行」

❌ 绕过王强，直接给门店施压

结果：

• 王强更加抵触，其他区域也开始观望
• 门店被夹在中间，表面应付，实际不用
• 项目彻底陷入僵局

这个案例给我们的10个血淋淋的教训

一个灵魂拷问

写在最后：从失败中学习的能力，比成功更重要

李明后来去了一家初创公司，担任COO。两年后，他主导的项目成功率达到了90%。

有人问他：「这两年你最大的改变是什么？」

他说：

这，就是这个失败案例最大的价值。