一个让售后经理夜不能寐的问题

2025年3月，某新能源品牌华东区售后负责人老张找到我，满脸愁容：

"我们门店每天忙得团团转，客户却投诉等待时间长。技师说人手不够，我加了2个技师，结果效率反而下降了。我真不知道问题出在哪里。"

我问了他一个问题："一台车从进店到交付，总共花了4小时。这4小时里，有多少时间是在真正修车？"

he愣住了："这个...我还真没统计过。"

这就是90%售后管理者的盲区：你知道总时间，但不知道时间都花在哪里了。

VSM的本质：让时间显形

什么是VSM？

VSM（Value Stream Mapping，价值流图），直译为"价值流图析"，是丰田生产方式中的核心工具。它的本质是：把一个完整的服务流程画出来，标注每个环节的时间，让你一眼看出时间都花在哪里了。

价值流（Value Stream）：从客户提出需求，到需求被满足，产品或服务所经历的全部活动。

在售后服务中，价值流就是：客户发现问题 → 预约 → 到店 → 接待 → 诊断 → 维修 → 质检 → 交付 → 离店

VSM的威力：一张图暴露所有问题

回到老张的门店。我们花了一天时间，跟踪了10台车的完整服务流程，绘制了VSM。结果让所有人震惊：

结果触目惊心：

• 增值时间只有107分钟，占比44.6%
• 等待时间133分钟，占比55.4%
• 客户的4小时里，超过一半时间在等待！

老张看到这张图，沉默了很久，然后说："我一直以为是技师效率低，原来问题根本不在技师身上。"

VSM的两个核心概念

1. 增值 vs 非增值

增值活动（Value-Added，VA）：客户愿意为此付钱的活动。

• 诊断：找到问题 ✓
• 维修：解决问题 ✓
• 质检：确保修好 ✓
• 接待：建立信任、挖掘需求 ✓
• 交付：传递价值 ✓

非增值活动（Non-Value-Added，NVA）：客户不愿意为此付钱的活动。

• 等待工位：浪费 ✗
• 等待备件：浪费 ✗
• 等待质检：浪费 ✗
• 排队结算：浪费 ✗

重要洞察：客户为一次维修付了800元，但其中超过一半的时间花在了等待上。如果我们告诉客户"您付的800元里，有400元是等待费"，客户会怎么想？

2. 增值比（VA Ratio）

增值比 = 增值时间 ÷ 总时间 × 100%

行业数据（来源：麦肯锡、波士顿咨询）：

• 制造业平均增值比：5-15%
• 服务业平均增值比：10-30%
• 优秀售后服务增值比：40-60%
• 丰田售后增值比：>65%

老张门店的44.6%，在行业里属于中等偏下水平。

为什么增值比这么重要？

假设一个门店一天服务20台车，每台车总时间4小时：

• 现状增值比45%，增值时间 = 4 × 0.45 = 1.8小时/台
• 如果提升到60%，增值时间 = 4 × 0.60 = 2.4小时/台
• 同样的4小时，能多产出33%的价值！

换个角度：

• 现状需要4小时完成的工作
• 如果增值比60%，只需 1.8 ÷ 0.60 = 3小时
• 节省1小时，客户更满意，门店能多服务车辆

如何绘制VSM：五步法

第一步：选择目标流程

不要贪多，先选一个典型流程：

• 小保养流程（最常见，80%的业务）
• 或：钣喷流程
• 或：三电维修流程

老张选择了小保养，因为占比最高。

第二步：实地观察，记录时间

关键原则：三现主义

• 现场（Genba）：去现场看，不要坐办公室想
• 现物（Genbutsu）：看实物，不要看报表
• 现实（Genjitsu）：看真实发生的，不要看应该怎样

老张带着秒表，亲自跟踪了10台小保养车辆，从进店到离店，记录每个环节的：

• 开始时间
• 结束时间
• 用时
• 状态（作业/等待/搬运）

经验教训：不要只跟踪1-2台，至少10台。因为有的车顺利，有的车有异常，只看1-2台会被误导。

第三步：绘制当前状态图（Current State Map）

用流程图的方式，把每个环节画出来：

[客户到店] → [停车8'] → [排队15'] → [接待12'] → [等待工位45'] → 
[诊断20'] → [等待备件35'] → [维修50'] → [等待质检18'] → [质检8'] → 
[等待结算12'] → [交付12'] → [离店]

在每个环节下方标注：

• 作业时间（增值）
• 等待时间（非增值）

用不同颜色区分：

• 绿色：增值时间
• 红色：等待时间
• 黄色：必要非增值（如停车，虽然不增值但必须有）

第四步：计算关键指标

总时间（Lead Time，LT）：从开始到结束的总时间

• 老张门店：240分钟

增值时间（Value-Added Time，VAT）：真正创造价值的时间

• 老张门店：107分钟

增值比（VA Ratio）：

• 老张门店：107 ÷ 240 = 44.6%

等待时间（Waiting Time）：

• 老张门店：133分钟

流动效率（Flow Efficiency）：另一种说法，与增值比相同

• 老张门店：44.6%

第五步：识别改善机会

看着这张图，老张团队开始讨论：

"等待工位45分钟，为什么这么长？"

• 原因1：没有预约，车辆随机到店，工位有时空、有时满
• 原因2：没有预派工，来了才分配，耽误时间
• 原因3：工位不够（真的吗？）

"等待备件35分钟，为什么要等？"

• 原因1：常用件没有前置到工位附近，要去仓库拿
• 原因2：仓库在3楼，上下楼浪费时间
• 原因3：个别件缺货，等调拨

"等待质检18分钟，为什么要等？"

• 原因1：质检员在检别的车，要排队
• 原因2：质检流程复杂，需要20多项检查
• 原因3：质检员只有2人，高峰期忙不过来

每一个等待，背后都是改善机会。

真实案例：VSM如何改变一个门店

案例背景

• 门店：某新能源品牌上海某授权服务中心
• 问题：客户满意度75分（行业平均80分），投诉焦点是"等待时间长"
• 现状：8个工位，12名技师，日均进店18-22台

VSM分析发现的问题

绘制VSM后，发现三大浪费：

1. 工位等待（平均38分钟）

• 根本原因：无预约，车辆随机到店
• 数据：预约率只有35%
• 影响：工位利用率忽高忽低，平均只有62%

2. 备件等待（平均28分钟）

• 根本原因：常用件在仓库，距离工位50米
• 数据：技师每天平均要去仓库3-4次
• 影响：每次往返5-8分钟

3. 返工（占总台次的9%）

• 根本原因：质检流程形式化，发现不了问题
• 数据：质检员平均每台车检查时间6分钟（标准是15分钟）
• 影响：问题遗漏，客户返店，浪费双倍时间

改善措施

针对工位等待：推行预约管理

• 措施1：客服提前3天电话邀约，预约率从35%提升到68%
• 措施2：预派工，提前分配技师和工位
• 效果：工位等待从38分钟降到15分钟，节省23分钟

针对备件等待：设立工位边仓

• 措施1：将20个高频件（占用量的80%）前置到工位旁的货架
• 措施2：每天盘点补货，保持满货
• 效果：备件等待从28分钟降到8分钟，节省20分钟

针对返工：重构质检流程

• 措施1：关键项目（螺栓紧固、油液量）使用扭力扳手+定量加注器，防错
• 措施2：技师自检 + 质检员抽检（而非全检）
• 效果：返工率从9%降到3%，质检时间反而从6分钟增加到10分钟（检得更仔细），但总体效率提升

改善结果

效率提升：

• 总时间从235分钟降到192分钟，节省43分钟，降幅18%
• 增值比从46%提升到58%
• 日均接车能力从20台提升到24台，提升20%

客户满意度提升：

• NPS从75分提升到83分
• 关于"等待时间"的投诉从占比35%降到8%

财务收益：

• 日均多服务4台车 × 平均客单价600元 = 2400元/天
• 月增收 = 2400 × 26天 = 6.24万元
• 年增收 = 6.24 × 12 = 74.88万元
• 投入：几乎为零（只是优化流程）

老张后来说："VSM这张图，让我看到了以前看不到的东西。我以前总觉得是人不够、工位不够，现在才明白，是流程有问题。"

VSM的三个常见误区

误区1：VSM是画图，不是改善

错误认知："我把流程图画出来了，VSM就完成了。"

正确认知：画图只是第一步，找到浪费、消除浪费才是目的。VSM不是目的，是工具。

误区2：VSM一次就够了

错误认知："我们3年前做过VSM了。"

正确认知：流程会变化，浪费会转移。VSM应该每季度或每半年做一次，持续改善。

特斯拉的做法：每个季度，区域运营团队会选择2-3个门店，现场绘制VSM，识别改善机会，形成改善项目。

误区3：VSM是运营部门的事

错误认知："运营部门负责画VSM，我们执行就行。"

正确认知：一线最了解流程，必须让一线参与绘制VSM。运营部门的角色是引导和支持，而不是替代。

丰田的做法：让技师、服务顾问、质检员组成小组，一起画VSM，一起找浪费，一起想改善。这样的改善方案更接地气，更容易落地。

你可以立即行动的3件事

1. 选一个典型场景，画一张VSM（2小时）

不用等，不用批准，现在就可以做：

• 选择小保养或你们最常见的服务项目
• 拿着秒表，跟踪3-5台车
• 记录每个环节的时间
• 画出来，标注增值/非增值
• 计算增值比

你会惊讶地发现，增值比可能只有30-40%。

2. 找出前3大等待浪费（30分钟）

看着你的VSM，找出等待时间最长的3个环节：

• 等待时间是多少？
• 为什么会等待？
• 能消除吗？如果不能，能减少吗？

不要试图一次解决所有问题，先从最大的3个浪费开始。

3. 设计一个试点改善（1周）

选择最容易改善的一个等待浪费：

• 设计改善方案
• 小范围试点（1-2天）
• 验证效果（对比改善前后的时间）
• 如果有效，推广；如果无效，调整

改善不是一次性项目，而是持续的循环。

本质价值回顾

VSM的本质：让时间显形，让浪费无处藏身。

VSM的价值：

1. 看见真相：你以为的问题，可能不是真问题
2. 量化浪费：说"效率低"没用，说"133分钟等待"才有用
3. 找到机会：每一分钟等待，都是改善机会
4. 验证效果：改善前后对比，用数据说话

VSM的威力：

• 零成本或低成本
• 立竿见影（改善周期通常1-2周）
• 可复制（学会了可以用在任何流程）

记住这句话：客户不为等待付钱，消除等待就是创造价值。

下一页：我们将深入探讨七大浪费——除了等待，还有哪些隐形的效率杀手？如何一一识别并消除？