一个让CEO震惊的数字

2024年秋，某新能源品牌CEO参加季度运营会议。当售后负责人汇报"我们的效率已经达到85%"时，CEO很满意。

然后我站起来说："CEO，这个85%是技师效率，指的是计费工时÷实际工时。但如果我们看整体效率——从客户进店到离店，真正创造价值的时间只占40%。也就是说，客户花的每1块钱里，有6毛钱买的是浪费。"

会议室陷入沉默。

CEO问："那剩下60%的时间都去哪了？"

"七大浪费。"我说，"它们就像白蚁，悄无声息地蚕食着你的利润。"

七大浪费的本质：看不见的利润黑洞

什么是七大浪费？

七大浪费（7 Wastes），也称为Muda（日语：无駄，意为"浪费"），是丰田生产方式中的核心概念。大野耐一（丰田生产方式之父）将一切不创造价值的活动定义为浪费。

大野耐一的洞察："成本不是降下来的，而是浪费消除出来的。降成本是有限的，消除浪费是无限的。"

七大浪费最初用于制造业，但在售后服务中，七大浪费更加隐蔽、更难识别、危害更大。

为什么售后服务的浪费更隐蔽？

制造业的浪费：看得见摸得着

• 库存积压：堆在仓库里，一眼就看到
• 次品：拿起来就知道
• 等待：机器停着，谁都看得见

服务业的浪费：看不见摸不着

• 等待：客户在休息区玩手机，你以为他在休息，其实他在等待
• 过度加工：质检员检查了30项，其实只需要检查15项关键项，你不知道
• 动作浪费：技师一天走了5公里去拿备件，你不测量就不知道

这就是服务业浪费的可怕之处：它们以"正常工作"的面貌出现，你不刻意寻找，根本发现不了。

七大浪费详解：售后服务版

浪费1：等待（Waiting）

本质

等待的本质是资源不匹配——需要的东西没来，或者不需要的时候来了。

在售后服务中，等待无处不在：

• 客户等工位
• 技师等备件
• 车辆等质检
• 服务顾问等系统响应
• 质检员等车辆修完

真实案例：一台车的等待之旅

某新能源品牌北京某门店，我们跟踪了车牌号为京A·12345的一次保养：

09:00 客户到店，前台有2台车在排队，等待15分钟

09:15 接待完成，分配工位，但3号工位还在修上一台车，等待38分钟

09:53 开始作业，技师发现需要机油滤清器，去仓库拿，等待8分钟

10:45 维修完成，等质检员，质检员在检另一台车，等待22分钟

11:07 质检完成，客户在外面吃饭没回来，等待45分钟

11:52 客户回来结算，系统卡顿，等待6分钟

11:58 离店

总时长：2小时58分钟

维修时长：52分钟（实际作业）

等待时长：134分钟，占比75.7%

客户花了近3小时，其中2小时14分钟在等待。如果客户知道真相，他会怎么想？

等待的隐性成本

很多管理者认为："等待又不花钱，有什么关系？"

错！等待的成本远比你想象的高：

直接成本：

• 产能浪费：工位空置或超负荷，平均利用率只有65-75%
• 人力浪费：技师在等件、质检员在等车，时薪照付
• 场地浪费：车占着工位在等，其他车进不来

间接成本：

• 客户流失：等待时间长，NPS每降低10分，客户留存率降低5-8%
• 口碑损失：一个不满意的客户会告诉9-15个人
• 机会成本：一个工位等待1小时 = 损失约200-300元收入

如何消除等待

根因分析：等待发生的3大根因

1. 需求不确定：没有预约，不知道明天来多少车
2. 流程不顺畅：前后环节不衔接，中间产生间隙
3. 资源不均衡：有的环节闲、有的环节忙

消除方法：

浪费2：搬运（Transportation）

本质

搬运的本质是布局不合理——东西放得太远，要走来走去拿。

在售后服务中：

• 技师走去仓库拿备件
• 车辆在不同工位间移动
• 服务顾问在前台和车间之间跑
• 质检员满车间找要质检的车

震撼数据：技师一天走多远？

我们给某门店的5名技师配了计步器，记录一周的数据：

一个技师一周走88公里！ 相当于两个马拉松的距离。

我们进一步分析，发现：

• 去仓库拿备件：占总步数的42%，平均每天去5.8次
• 找工具：占总步数的18%
• 去前台沟通：占总步数的15%
• 其他移动：占总步数的25%

按平均时薪50元计算，每天花在搬运上的时间约1.5小时，每年浪费人工成本 = 5人 × 1.5小时 × 50元 × 250天 = 9.375万元。

搬运浪费的改善

某新能源品牌杭州门店的实践：

改善前：

• 仓库在2楼，工位在1楼
• 技师平均每天去仓库6次
• 每次往返约8分钟
• 每天浪费48分钟

改善措施：

1. 在工位区设立"工位边仓"，存放20种高频件（占用量80%）
2. 工具车标准化，每个工位配工具车，常用工具全在车上
3. 备件管理员每2小时巡视补货
4. 低频件保持在2楼仓库

改善后：

• 去仓库次数从6次降到1.2次
• 每天节省约40分钟
• 日均步数从17,500降到11,200
• 技师效率从89%提升到98%

投入成本：5组货架 + 货架上备件 = 约2.5万元

年收益：技师效率提升带来的产值增加 = 约15万元

投资回收期：2个月

浪费3：过度加工（Over-Processing）

本质

过度加工的本质是标准不清晰——不知道做到什么程度算"够了"，于是做过头。

在售后服务中：

• 质检项目过多：需要检15项，实际检了35项
• 记录过于详细：需要记录5项，实际记录了20项
• 清洁过度：洗车只需15分钟，实际花了30分钟
• 沟通过度：向客户解释维修内容，解释了20分钟

典型案例：质检的"认真过度"

某豪华品牌售后质检清单有42项检查项，质检员小王非常认真，每台车都一丝不苟检查所有项目，平均需要25分钟。

门店经理表扬他"工作认真"。

但数据分析发现：

• 42项检查中，真正能发现问题的只有12项关键项
• 其他30项在过去一年中，发现问题的次数为0
• 小王的认真，导致车辆平均等待质检时间延长到28分钟
• 质检成为瓶颈，限制了整体产能

改善方案：

1. 重新定义质检标准：12项关键项必检，其他项抽检
2. 关键项使用防错工具（扭力扳手、定量加注器），减少检查项
3. 技师自检 + 质检员复检关键项

改善结果：

• 质检时间从25分钟降到10分钟
• 质检等待从28分钟降到8分钟
• 质量问题发现率不降反升（因为把时间花在关键项上了）
• 日产能提升15%

如何识别过度加工

问三个问题：

1. 客户需要吗？ 客户付钱买的是这个吗？
2. 标准要求吗？ 法规或品牌标准要求必须做吗？
3. 有价值吗？ 做了之后真的能减少问题吗？

如果三个问题的答案都是"不"，那就是过度加工。

浪费4：库存（Inventory）

本质

库存的本质是资金占用——钱变成了零件，躺在仓库里，不能动。

库存的两面性

库存是一把双刃剑：

太少的问题：

• 缺货，客户等待
• 服务中断，客户流失
• 紧急调货，成本高

太多的问题：

• 资金占用（某品牌全国库存3亿，占用资金成本每年1500万）
• 仓储成本（场地、人力、管理）
• 呆滞风险（过时、损坏、丢失）
• 掩盖问题（有库存就不着急改善流程）

真实案例：300万库存的教训

某新能源品牌华南区，20家门店，库存总额3000万元。

财务总监质疑："我们的库存周转率只有4次/年，行业优秀水平是8次/年。这意味着我们多占用了1500万资金。"

深入分析发现：

• 呆滞库存：超过6个月没动的占18%，价值540万
• 超储库存：超过安全库存上限的占35%，价值1050万
• 正常库存：只有47%，价值1410万

根因分析：

1. 没有ABC分类，高低价值件混在一起管
2. 补货完全靠经验，没有数据支持
3. 新老车型切换时，老车型件没及时清理
4. 门店之间不共享库存，各存各的

改善方案：

1. ABC-XYZ分类管理（后面会详细讲）
2. 建立区域共享仓，减少门店库存
3. 老车型件集中清库存
4. 实施VMI（供应商管理库存）

改善结果：

• 库存从3000万降到2100万，释放现金流900万
• 库存周转率从4次提升到7.2次
• 备件满足率从91%提升到95%（库存少了，满足率反而高了！）
• 呆滞率从18%降到5%

关键洞察：库存不是越多越好，而是越精准越好。

浪费5：动作（Motion）

本质

动作浪费的本质是现场混乱——工具、零件、资料放得乱七八糟，要花时间找。

动作浪费 vs 搬运浪费：

• 搬运：人或物在不同位置间移动（走去仓库）
• 动作：在工作区域内的不必要动作（找工具、弯腰捡东西）

被忽视的时间黑洞

我们对某门店技师的工作动作进行了微观研究（录像分析），发现：

一次小保养（标准工时1小时）：

• 纯作业时间：38分钟
• 找工具：7分钟（扳手、漏斗、抹布...）
• 找资料：4分钟（查保养手册、扭矩参数）
• 不必要的弯腰、下蹲：15次，共约5分钟
• 清理工作台：3分钟
• 其他动作：3分钟

真正创造价值的时间只有38分钟，占比63%。剩下的37%都在做无效动作。

如果一个技师每天做6台小保养：

• 浪费动作时间 = 22分钟 × 6 = 132分钟 = 2.2小时
• 按时薪50元计算，每天浪费110元
• 一年浪费 = 110元 × 250天 = 2.75万元/人
• 10个技师 = 27.5万元/年

5S管理：消除动作浪费的利器

5S 是消除动作浪费最有效的方法：

• 整理（Seiri）：区分要与不要，扔掉不要的
• 整顿（Seiton）：要的东西定位放置
• 清扫（Seiso）：打扫干净，点检设备
• 清洁（Seiketsu）：维持前3S的成果
• 素养（Shitsuke）：养成习惯，持续改善

某门店的5S实践：

整理阶段：

• 清理工具间，扔掉1年未用的工具：2车
• 清理工位抽屉，发现重复工具：35件
• 清理资料，电子化归档，纸质资料减少80%

整顿阶段：

• 工具墙：每个工具画轮廓，一眼看出少了什么
• 工具车：分层分类，常用工具在上层
• 资料电子化：用平板查询，3秒找到

成果：

• 找工具时间从7分钟降到1分钟
• 找资料时间从4分钟降到30秒
• 技师效率从82%提升到91%

浪费6：缺陷（Defects）

本质

缺陷的本质是一次没做对——返工、返修，浪费双倍的时间和成本。

缺陷的隐性成本

很多管理者只看到返修的直接成本，却忽视了隐性成本：

一次返修的完整成本：

案例：一次返修引发的连锁反应

客户李先生的遭遇：

第1次维修（周一）：

• 问题：刹车异响
• 维修：更换刹车片
• 成本：800元
• 时间：2小时

第2次（周三，返修）：

• 问题：异响依旧
• 原因：第一次更换的刹车片型号错误
• 维修：重新更换正确型号
• 补偿：免费+代步车+200元代金券
• 成本：1200元
• 时间：3小时（包括等待代步车）

第3次（周五，再次返修）：

• 问题：刹车发软
• 原因：第二次维修时忘记排空气
• 维修：排空气
• 补偿：免费保养一次
• 成本：300元

结果：

• 李先生再也不来了，去了竞争对手那里
• 在车主群发布差评，影响了20+潜在客户
• 总成本 = 800 + 1200 + 300 + 客户终身价值流失（约2万元）= 2.23万元

如果第一次做对，成本只有800元。因为没做对，成本是800元的28倍。

预防缺陷：防错设计（Poka-Yoke）

Poka-Yoke（日语：ポカヨケ），意为"防呆、防错"。核心思想：让错误无法发生，或发生了也能立即发现。

售后服务的防错实例：

浪费7：未利用的人才（Underutilized Talent）

本质

未利用人才的本质是管理问题——员工有能力、有想法，但没人听、没人用。

这是七大浪费中最大的浪费，因为它浪费的是创造力和改善机会。

被浪费的智慧

某品牌的真实故事：

技师老王干了15年，经验丰富。他发现某个常见故障有更快的诊断方法，能节省20分钟。但是：

• 跟主管说，主管说"按标准流程来"
• 跟同事分享，同事说"多一事不如少一事"
• 想写建议，不知道交给谁
• 最后，老王不再提建议了

一年后，总部派人来推广"新的诊断方法"——正是老王一年前就发现的方法。老王苦笑："我早说过了..."

这个故事的成本：

• 老王的方法如果早一年推广，全国500个技师 × 每天节省20分钟 × 250天 = 4.17万小时
• 按时薪50元计算 = 208万元
• 更大的损失：老王的积极性被打击，再也不提建议了

如何释放人才潜力

1. 建立改善提案制度

某新能源品牌的做法：

• 每个员工每月至少提1条改善建议
• 所有建议48小时内必须有反馈
• 采纳的建议给予奖励：100-5000元
• 优秀建议全国推广，提案人署名

效果：

• 第一年收到3200条建议
• 采纳率32%
• 采纳建议带来效益提升：约800万元
• 奖励支出：约35万元
• ROI = 800/35 = 22.8倍

2. 赋予一线决策权

传统模式：

• 客户投诉 → 服务顾问 → 主管 → 经理决策 → 执行
• 流程长，客户等待，满意度低

某品牌的授权制度：

• 服务顾问有300元的自主决策权
• 可以直接给客户补偿、赠送、折扣
• 不需要层层请示

效果：

• 投诉处理时间从平均2.5小时降到0.5小时
• 客户满意度提升15分
• 员工成就感提升，离职率降低

3. 跨岗位轮岗学习

让技师去前台做一周服务顾问，让服务顾问去车间干一周技师。

收获：

• 技师理解了服务顾问的难处，沟通更顺畅
• 服务顾问理解了维修的复杂性，解释更专业
• 双方提出了很多改善建议

七大浪费的关系图

七大浪费不是孤立的，而是相互关联、相互影响的：

┌─────────┐      ┌─────────┐      ┌─────────┐
│  等待   │─────→│  库存   │←────→│  缺陷   │
└─────────┘      └─────────┘      └─────────┘
     ↓                ↓                ↓
┌─────────┐      ┌─────────┐      ┌─────────┐
│  搬运   │←────→│  动作   │      │过度加工 │
└─────────┘      └─────────┘      └─────────┘
                       ↑
                 ┌─────────┐
                 │未用人才 │
                 └─────────┘

关系说明：

• 等待 → 库存：为了防止等待，建了更多库存
• 库存 ↔ 缺陷：缺陷多，为了保险建更多库存；库存多，掩盖了质量问题
• 搬运 ↔ 动作：布局不合理导致搬运，搬运多导致动作乱
• 未用人才 → 所有浪费：员工的智慧没被利用，改善建议没被采纳，所有浪费都无法消除

关键洞察：消除一个浪费，往往能连带消除其他浪费。所以要系统性思考，不要头痛医头。

如何识别浪费：三个实战工具

工具1：时间观测法

步骤：

1. 选择一个典型流程（如小保养）
2. 拿秒表，记录每个动作的时间
3. 分类：增值/非增值/必要非增值
4. 统计：各类时间占比
5. 分析：找出最大的浪费

模板：

工具2：价值流图（VSM）

前面Day 7-1已经详细讲过，这里不重复。VSM是识别等待浪费的最佳工具。

工具3：现场观察清单

带着这个清单去现场走一圈，你会发现很多浪费：

等待浪费：

• □ 有人在等待吗？等什么？
• □ 有设备闲置吗？为什么？
• □ 有工位空着吗？为什么？

搬运浪费：

• □ 有人在走动吗？去哪里？为什么？
• □ 走得远吗？能缩短吗？
• □ 来回走同一个地方吗？

库存浪费：

• □ 备件堆得满吗？有呆滞吗？
• □ 能数出来有多少吗？
• □ 有落灰的、过期的吗？

动作浪费：

• □ 有人在找东西吗？找什么？
• □ 有不必要的弯腰、蹲下吗？
• □ 工作台杂乱吗？

过度加工浪费：

• □ 检查项目太多吗？
• □ 做了客户不需要的吗？
• □ 记录太详细了吗？

缺陷浪费：

• □ 有返工的吗？为什么？
• □ 有报废的备件吗？
• □ 有客户投诉吗？

未用人才浪费：

• □ 员工有提建议吗？
• □ 建议被采纳了吗？
• □ 员工有参与改善吗？

消除浪费的四个层次

层次1：发现浪费（90%的企业止步于此）

你会说："我们门店有很多浪费。"

但你说不清楚：

• 具体是什么浪费？
• 浪费的程度有多大？
• 浪费的成本是多少？

层次2：量化浪费（进入这一层的只有30%）

你能说：

• "等待浪费占总时间的55%"
• "搬运浪费导致技师每天多走5公里"
• "库存浪费占用资金1500万"

这一层的关键是：用数据说话。

层次3：消除浪费（能做到这一层的只有10%）

你设计了改善方案，实施了，有效果：

• 等待时间从55%降到35%
• 库存从1500万降到1000万
• 效率从85%提升到95%

这一层的关键是：系统性改善，不是零敲碎打。

层次4：建立机制，持续消除（只有1%的企业能做到）

你建立了持续改善的机制：

• 每季度绘制一次VSM
• 每月有改善项目
• 员工主动提改善建议
• 浪费越来越少

这一层的关键是：改善成为文化，而不是运动。

你可以立即行动的3件事

1. 选一个浪费，量化它（1天）

不要试图同时消除所有浪费。选一个最明显的：

• 如果客户投诉等待时间长 → 量化等待浪费
• 如果库存压力大 → 量化库存浪费
• 如果返修率高 → 量化缺陷浪费

用一天时间，收集数据，量化这个浪费的程度和成本。

2. 设计一个小改善，试点验证（1周）

不要追求完美方案。先做一个小改善：

• 设立一个工位边仓（消除搬运）
• 整理一个工具墙（消除动作）
• 简化一个检查清单（消除过度加工）

小范围试点，验证效果。

3. 召开一次现场改善会（2小时）

把技师、服务顾问、质检员叫到一起，去现场走一圈，带着"浪费清单"，一起找浪费。

你会惊讶地发现：一线员工比你更清楚浪费在哪里，他们一直想改善，只是没人问他们。

本质价值回顾

七大浪费的本质：一切不创造价值的活动。

为什么要消除浪费：

1. 降成本：浪费就是成本，消除浪费就是赚钱
2. 提效率：消除浪费，时间用在创造价值上
3. 提质量：浪费少了，专注度高了，质量自然好
4. 增满意：等待少了，体验好了，客户满意

消除浪费的逻辑：

1. 先识别：用VSM、时间观测等工具
2. 后量化：用数据说明浪费的程度
3. 再改善：系统性设计改善方案
4. 最后固化：建立机制，持续改善

记住这句话：成本不是降下来的，而是浪费消除出来的。

下一页：我们将学习ECRS优化原则——一套系统性消除浪费的方法论，教你如何设计改善方案。