为什么99%的改善都是虎头蛇尾？

2023年某新能源品牌的华东区售后总监王磊（化名）遇到了一个让他头疼的问题：

FTR（First Time Right，首次修复率）只有82%，远低于行业优秀标准95%。他决定发起一场"FTR提升大会战"——

• 召开动员大会，领导讲话
• 成立专项小组，制定改善方案
• 投入50万升级诊断设备
• 全员培训，考试打卡

三个月后，FTR确实提升到了89%。王磊松了一口气，在月度会上汇报成果，获得了表扬。

但半年后回头一看，FTR又回到了83%。设备还是那些设备，人还是那些人，为什么改善效果消失了？

这不是个案。据麦肯锡研究，70%的改善项目在1年内效果会衰退50%以上。问题出在哪里？

改善的最大敌人不是问题本身，而是把改善当成一次性的"运动"。

PDCA的本质：不是工具，是思维方式

什么是PDCA？

PDCA是由美国质量管理专家戴明（W. Edwards Deming）提出的持续改进循环，也被称为**"戴明环"（Deming Cycle）**。

但这只是表面。PDCA的本质是什么？

PDCA的三层本质

第一层本质：闭环思维

传统的改善是线性的：

发现问题 → 制定方案 → 执行 → 结束

结果就是：

• 问题解决了，但不知道为什么解决的
• 方案实施了，但不知道效果如何
• 效果达到了，但没有固化，很快反弹

PDCA是循环的：

P(计划) → D(执行) → C(检查) → A(处理) → P(下一轮)
                    ↑                    |
                    |____________________|

闭环的威力在于：

• 有检查：知道做得怎么样
• 有反馈：及时发现偏差
• 有固化：防止反弹
• 有迭代：持续提升

第二层本质：小步快跑

很多人做改善有个误区：想一次性解决所有问题。

比如FTR低，他们会这样想：

• 诊断能力不行 → 全员培训
• 备件质量不行 → 更换供应商
• 流程有问题 → 重新设计流程
• 设备老旧 → 全面升级

结果就是：项目巨大、周期长、风险高、难以落地。

PDCA强调小步快跑：

• 先做试点，不做全面铺开
• 快速验证，不追求完美方案
• 小步迭代，不追求一步到位

为什么要小步快跑？

因为改善充满不确定性：

• 你以为的原因，可能不是真正的原因
• 你设计的方案，可能在实际中行不通
• 你预期的效果，可能达不到

小步快跑的好处：

• 试错成本低：试点失败了，损失小
• 反馈周期短：快速知道方向对不对
• 团队信心足：小胜利积累成大成功

第三层本质：持续循环

改善不是项目，是习惯。

回到开头王磊的案例，为什么FTR会反弹？

因为他把改善当成了**"项目"**：

• 有开始时间（启动大会）
• 有结束时间（验收汇报）
• 结束后就没人管了

项目有终点，但改善没有终点。

PDCA的"A"不是"结束"，而是**"标准化后进入下一轮循环"**：

• FTR从82%提升到89% → 标准化
• 但89%还不是95% → 进入下一轮PDCA
• 达到95%后 → 还有更高的目标（如98%）

就像呼吸一样，不能停：

• 一次呼吸让你活了，但不能停止呼吸
• 一次改善让你进步了，但不能停止改善

PDCA循环的完整展开

让我们深入拆解PDCA的每个阶段，看看到底该怎么做。

P (Plan) 计划阶段：找到真正的问题

很多改善失败，是因为从一开始就找错了问题。

计划阶段的三个关键步骤：

1. 现状把握：问题到底是什么？

不要凭感觉，要用数据说话。

错误的问题定义：

• "我们的服务质量不好" → 太模糊
• "客户满意度低" → 没有量化
• "技师能力不行" → 主观判断

正确的问题定义：

• "FTR从去年的90%下降到今年的82%，下降8个百分点"
• "NPS（Net Promoter Score，净推荐值）从50分降到38分，下降12分"
• "返修率从5%上升到12%，增加7个百分点"

2. 原因分析：为什么会这样？

找到根因，不要停留在表面。

最常用的工具：5Why分析法

案例：某品牌FTR低的5Why分析

问题：FTR只有82%

Why 1：为什么FTR低？

→ 因为返修率高（12%的车辆返修）

Why 2：为什么返修率高？

→ 因为35%的返修是诊断错误导致的

Why 3：为什么诊断错误？

→ 因为技师没有遵循标准诊断流程

Why 4：为什么不遵循标准流程？

→ 因为标准流程太复杂，技师觉得费时间

Why 5：为什么流程复杂？

→ 因为流程设计时没有考虑实际操作便利性

根因找到了：诊断流程设计不合理 → 这才是真正要解决的问题

3. 对策制定：怎么解决？

找到根因后，制定针对性的对策。

对策设计的三个原则：

原则1：针对根因，不是症状

• ❌ 症状对策：加强检查（治标）
• ✅ 根因对策：优化诊断流程（治本）

原则2：可操作，不是口号

• ❌ 口号："提升技师能力"
• ✅ 可操作："对20名技师进行三电诊断专项培训，每人8小时，考核通过率100%"

原则3：可测量，有目标

• ❌ 模糊目标："改善FTR"
• ✅ 明确目标："3个月内将FTR从82%提升到89%，最终达到95%"

D (Do) 执行阶段：小范围试点

执行阶段最大的误区：全面铺开。

正确的做法是：先试点，再推广。

试点的三个要点：

1. 选好试点对象

不要选最好的，也不要选最差的，选**"中等偏上"**的。

为什么？

• 选最好的：本来就好，看不出改善效果
• 选最差的：问题太多，搞不清是方案有效还是运气好
• 选中等偏上：有改善空间，也容易出效果

案例：

• FTR提升项目，选择FTR在85-88%的3家门店试点
• 不选FTR 92%的优秀门店（天花板效应）
• 不选FTR 70%的问题门店（问题太复杂）

2. 边执行边记录

执行过程要详细记录：

• 做了什么？（具体动作）
• 什么时候做的？（时间节点）
• 遇到了什么问题？（异常情况）
• 数据变化如何？（效果跟踪）

为什么要记录？

• C（检查）阶段需要数据
• 推广时需要经验总结
• 失败了需要复盘分析

3. 快速调整

执行中发现方案不对，要敢于调整，不要硬撑。

PDCA不是"计划好了就一定要执行到底"，而是**"发现不对就要及时调整"**。

C (Check) 检查阶段：用数据说话

检查阶段回答一个问题：效果达到了吗？

检查的三个层次

层次1：结果检查

目标达成了吗？

对比三个数据：

• 目标值：FTR 89%
• 实际值：FTR 87%
• 差距：-2%

层次2：过程检查

计划的动作都执行了吗？

检查清单：

• ✅ 诊断流程优化：已完成
• ✅ 技师培训：20人全部完成
• ⚠️ 新流程推广：只有60%技师在使用
• ❌ 诊断工具配备：预算未批，未执行

发现问题：

• 新流程使用率不高 → 需要加强推广
• 诊断工具未到位 → 影响了效果

层次3：副作用检查

改善有没有带来负面影响？

常见副作用：

• FTR提升了，但维修时间延长了（客户等待增加）
• 质量提升了，但成本也大幅上升（不可持续）
• 某个指标好了，但其他指标变差了（按下葫芦浮起瓢）

A (Act) 处理阶段：标准化或调整

检查完效果后，有两条路：

路径1：效果达标 → 标准化固化

标准化的三个步骤：

步骤1：总结经验

• 什么做法有效？
• 关键成功因素是什么？
• 有什么注意事项？

步骤2：制定标准

• 把有效做法写成SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）
• 制定检查标准
• 纳入培训体系

步骤3：全面推广

• 在其他门店/团队复制
• 持续监控执行
• 纳入绩效考核

案例：诊断流程优化的标准化

试点效果：FTR从82%提升到87%，成功！

标准化动作：

1. 编写《三电诊断标准流程V2.0》
2. 制作培训视频和操作手册
3. 对全国200家门店、600名技师培训
4. 将新流程执行率纳入门店考核（权重10%）
5. 每月抽查执行情况，建立持续监控机制

路径2：效果未达标 → 分析原因，进入下一轮

没达标不可怕，可怕的是不知道为什么没达标。

分析三个问题：

1. 方向对吗？根因找对了吗？
2. 方案对吗？对策有效吗？
3. 执行到位了吗？计划执行了多少？

根据分析结果：

• 方向错了 → 重新分析根因，进入下一轮P
• 方案不对 → 调整对策，进入下一轮P
• 执行不到位 → 加强执行，继续D和C

为什么你的PDCA做不下去？

知道了PDCA的原理，但很多人还是做不好。为什么？

常见的7个误区

误区1：P太长，D太晚

表现：

• 计划阶段开了10次会，做了50页PPT
• 3个月过去了，还没开始执行

问题：

• 过度规划，追求完美方案
• 分析瘫痪，迟迟不敢动手

正确做法：

• 2-8-2原则：20%时间计划，80%时间执行，20%时间检查总结
• "60分方案立即执行，胜过100分方案永远不执行"

误区2：只有D，没有C

表现：

• 方案执行了，但从不检查效果
• 做完了就算完了，不知道结果如何

问题：

• 没有数据反馈
• 不知道方向对不对

正确做法：

• 设定检查时间节点：每周/每月固定检查
• 用数据说话：不是"感觉有效果"，而是"FTR提升了5%"

误区3：C完就结束，没有A

表现：

• 检查发现效果好，开个会表扬一下，就结束了
• 没有固化成标准，没有推广复制

问题：

• 好经验没有沉淀
• 下次遇到同样问题，又要重新来

正确做法：

• 成功经验必须标准化
• 固化成SOP、培训材料、检查清单

误区4：A完就停，没有下一轮P

表现：

• 问题解决了，改善就停止了
• 觉得"已经做过了"，不需要再做

问题：

• 把改善当成项目，不是习惯
• 停止循环，效果会反弹

正确做法：

• 标准化后立即进入下一轮
• 设定更高的目标，持续优化

误区5：PDCA变成PDA，跳过C

表现：

• 计划 → 执行 → 直接总结固化
• 没有检查验证，就推广了

问题：

• 不知道效果如何，可能推广错误做法
• 浪费资源，甚至造成负面影响

正确做法：

• C是必选项，不是可选项
• 没有数据验证，不能进入A

误区6：个人PDCA，不是团队PDCA

表现：

• 只有管理者在推动
• 一线员工不参与，不知情

问题：

• 一线没有改善动力
• 好方案难以落地

正确做法：

• 让一线参与P和D
• 建立全员改善提案制度

误区7：为了PDCA而PDCA

表现：

• 填写PDCA表格成了任务
• 走形式，应付检查

问题：

• 失去了改善的初心
• 变成了负担

正确做法：

• 回到本质：解决问题，创造价值
• 工具是手段，不是目的

如何在团队中推行PDCA？

个人会PDCA不难，难的是让整个团队形成PDCA的习惯。

三个关键步骤

步骤1：从小处开始，快速见效

不要一上来就做大项目，先从小问题开始。

小问题的好处：

• 复杂度低，容易成功
• 周期短，快速见效
• 积累信心和经验

案例：

• 不是先做"FTR提升项目"（大而难）
• 而是先做"工具管理优化"（小而易）
• 成功后再做更大的项目

步骤2：建立可视化的PDCA看板

让每个人都能看到：

• 当前有哪些改善项目在进行
• 每个项目处于PDCA的哪个阶段
• 效果如何

看板示例：

好处：

• 进度透明
• 问题暴露
• 相互学习

步骤3：建立改善激励机制

PDCA不能只靠自觉，需要激励。

激励的三个层次：

层次1：精神激励

• 表彰优秀改善案例
• 在月会上分享
• 颁发"改善之星"奖

层次2：物质激励

• 改善奖金
• 根据效果分级奖励（一等奖5000元、二等奖3000元、三等奖1000元）

层次3：成长激励

• 改善成果纳入晋升考核
• 优秀改善者优先培养
• 提供学习和发展机会

写在最后：改善的终极目标

改善的目的不是填表格，不是走流程，而是：

让客户更满意，让员工更轻松，让企业更赚钱。

• 客户更满意：FTR提升，一次修好，不用返修
• 员工更轻松：流程优化，干活更顺手
• 企业更赚钱：效率提升，成本降低

PDCA不是管理者的工具，而是每个人的思维方式。

当你养成了PDCA的习惯，你会发现：

• 遇到问题，不再抱怨，而是思考"如何改善"
• 做事情，不再凭感觉，而是"计划-执行-检查-改进"
• 改善，不再是任务，而是习惯

这才是PDCA的真正价值。

下一篇，我们将深入探讨「供应商管理」——质量问题的源头控制。