一场让人心痛的质量事故

2023年10月，某新能源品牌发生了一起严重的质量事故：

短短7天内，全国有23辆车辆因同一问题返修——动力电池热失控预警。

幸运的是，没有造成人员伤亡。但对品牌的伤害是巨大的：

• 股价一天跌了12%
• 社交媒体上全是质疑声
• 订单取消率在8天内从5%飙到19%

事后调查发现，问题根源不在电池本身，而在于供应商提供的BMS芯片有缺陷。

更让人心痛的是，这个问题本可以避免：

• 供应商在23辆车之前就有过类似故障记录，但没有上报
• 进货检验流程存在漏洞，有问题的芯片没有被拦截
• 供应商等级评估体系形同虚设，没有发挥作用

这起事故暴露了一个残酷的事实：

你可以有世界一流的设计、一流的生产、一流的技师，但如果供应商管理不到位，一个小小的零件就能毁掉一切。

这就是为什么，供应商管理是PDCA循环中不可或缺的一环。

供应商管理的三个本质

本质1：供应商是你的"隐形员工"

很多人觉得：供应商是外部合作伙伴，和我们是两回事。

这是个错觉。

实际上，供应商就是你的隐形员工：

• 他们生产的零件，直接影响你的服务质量
• 他们的交付效率，决定你的客户等待时间
• 他们的成本，直接影响你的利润空间

本质2：供应商质量是"系统问题"不是"供应商问题"

很多人遇到供应商质量问题，第一反应是：换供应商。

但这往往不解决问题：

• 换了A供应商，B供应商还是有问题
• 换了一轮又一轮，问题依然存在

为什么？

因为问题不在供应商，而在你的管理系统：

• 你的选择标准有问题：只看价格，不看质量
• 你的检验流程有问题：有问题的件没被拦住
• 你的激励机制有问题：供应商没有动力提升质量

本质3：供应商管理是"双赢"不是"零和"

传统的供应商管理是**"零和博弈"**：

• 你想要低价，供应商想要高价
• 你想要高质量，供应商想降低成本
• 你想要快交付，供应商想要大批量

结果就是：双方都不满意，关系紧张，质量上不去。

现代的供应商管理是"双赢思维"：

• 帮助供应商提升能力 → 他能给你更好的产品
• 帮助供应商降低成本 → 他能给你更好的价格
• 帮助供应商稳定订单 → 他能给你更快的交付

丰田的供应商管理哲学：

丰田汽车有一个著名的"供应商支持计划"：

• 派遣精益专家帮助供应商改善生产流程
• 提供免息贷款帮助供应商购置设备
• 长期稳定订单帮助供应商规划产能

结果：

• 供应商质量合格率96% （行业平均85%）
• 供应商交付准时率98% （行业平均90%）
• 供应商忠诚度极高，平均合作年限>15年

供应商分级管理体系

为什么需要分级？

不是所有供应商都一样重要。

如果你把所有供应商都用同样的标准管理，结果就是：

• 重点不突出：核心供应商没有得到足够的关注
• 资源浪费：把大量精力花在不重要的供应商上
• 效率低下：想管所有人，结果谁也管不好

分级管理的本质是"聚焦"：

• 把80%的精力花在20%的核心供应商
• 对不同等级的供应商采取不同的策略
• 让有限的资源发挥最大的价值

供应商分级的ABC法则

ABC分类逻辑：

分类维度：

维度1：采购金额

• 占总采购额70%以上 → A类
• 占总采购额15-20% → B类
• 占总采购额10%以下 → C类

维度2：技术复杂度

• 核心零件（三电系统、底盘、智驾芯片） → A类
• 重要零件（内饰、车灯、座椅） → B类
• 通用零件（螺丝、小件） → C类

维度3：替代难度

• 难以替代（专利技术、定制化） → A类
• 有限选择（2-3家备选） → B类
• 容易替代（标准化产品） → C类

维度4：质量风险

• 高风险（影响安全） → A类
• 中风险（影响体验） → B类
• 低风险（影响有限） → C类

不同等级的管理策略

A类供应商：战略伙伴

管理目标：深度绑定、共同成长

具体动作：

1. 联合开发

• 共同设计零件，而不是简单采购
• 共享技术路线，提前布局下一代产品

2. 长期合同

• 3-5年长期协议，给供应商稳定预期
• 量价锁定，避免频繁谈判

3. 技术支持

• 派遣专家帮助供应商改善工艺
• 提供质量培训和精益辅导

4. 信息共享

• 共享销量预测，帮助供应商规划产能
• 共享市场反馈，推动产品迭代

5. 风险共担

• 原材料价格波动，双方共同承担
• 市场下滑期，不直接砍价压价

B类供应商：竞争合作

管理目标：常规管理、保持竞争

具体动作：

1. 双源或多源

• 同一零件开发2-3家供应商
• 保持竞争，防止垄断

2. 定期评估

• 每季度进行绩效评估
• 根据评估结果调整采购份额

3. 质量检查

• 每批次抽检，确保质量稳定
• 发现问题及时整改

4. 价格谈判

• 每年进行一次价格谈判
• 通过市场比较保持价格竞争力

5. 订单分配

• 根据质量、价格、交付表现动态调整
• 优者多得，劣者减少

C类供应商：简化管理

管理目标：降低成本、提高效率

具体动作：

1. 标准化采购

• 使用标准合同模板
• 简化流程，减少人工介入

2. 电商化采购

• 通过电商平台自动下单
• 系统自动比价，选择最优供应商

3. VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）

• 供应商根据消耗自动补货
• 减少库存管理成本

4. 批量采购

• 汇总需求，批量采购降低价格
• 利用规模效应

5. 最小化管理

• 只进行问题驱动的管理
• 不浪费精力在低价值供应商上

供应商绩效评估体系

为什么需要评估？

没有评估，就没有改进。

很多企业的供应商管理问题在于：

• 选择供应商的时候很慎重，但选完之后就不管了
• 只有出了大问题才去关注，平时不监控
• 评估流于形式，没有真正的改进动作

有效的评估体系应该：

1. 数据驱动：用数据说话，不是凭感觉
2. 全面评估：从质量、交付、成本、服务多个维度
3. 及时反馈：评估结果要及时反馈给供应商
4. 奖惩分明：好的奖励，差的惩罚

供应商绩效评估指标体系

核心原则：SMART+分层

评估结果应用：红黄绿灯体系

根据评估得分，将供应商分为三个等级：

🟢 绿灯供应商（≥90分）

表现：

• 质量优秀，故障率<0.5%
• 交付及时，准时率>95%
• 响应迅速，问题解决快

奖励措施：

1. 订单增加：优先分配新订单，增加10-20%
2. 长期合同：签订3-5年长期协议
3. 联合开发：邀请参与新产品开发
4. 优秀供应商奖：年度表彰+奖金
5. 付款优惠：缩短账期，30天→2周

🟡 黄灯供应商（75-90分）

表现：

• 质量合格，但有波动
• 交付基本准时，偶尔延误
• 响应速度一般

改善措施：

1. 问题通报：书面通知具体问题
2. 整改计划：要求提交整改方案，限期整改（3个月）
3. 加强检查：提高抽检比例到50%
4. 技术辅导：派遣专家帮助改善
5. 观察期：3个月观察期，未改善转红灯

🔴 红灯供应商（<75分）

表现：

• 质量问题频发，故障率>1.5%
• 交付经常延误
• 响应缓慢，问题解决不力

处罚措施：

1. 订单冻结：立即停止新订单
2. 索赔：按合同索赔损失
3. 批量调查：全面排查在用件
4. 替代准备：启动替代供应商认证
5. 终止合作：未改善者直接淘汰

供应商质量管理的三道防线

供应商质量管理不是一道防线，而是三道防线：

第一道防线：供应商自检（源头控制）

目标：让问题不出厂

具体措施：

1. 质量协议

• 签订明确的质量协议
• 约定出厂检验标准和方法
• 明确不合格品的处理方式

2. 过程监督

• 定期审核供应商生产现场
• 检查质量管理体系执行情况
• 监控关键工序的过程能力

3. 出厂报告

• 要求供应商提供检验报告
• 关键参数必须100%检测
• 不合格品不得出厂

案例：特斯拉的供应商质量约定

特斯拉要求所有供应商：

• 必须通过ISO 9001质量体系认证
• 关键零件必须通过IATF 16949汽车行业认证
• 每批次必须附带COC（Certificate of Conformance，符合性证明）

第二道防线：进货检验（入口把关）

目标：让问题不入库

检验策略：基于ABC分类

不合格品处理流程：

发现不合格 → 隔离 → 通知供应商 → 8小时内响应方案
     ↓
供应商选择：
- 退货退款（供应商承担物流）
- 现场挑选（供应商派人驻场）
- 降级使用（双方协商价格调整）

第三道防线：使用监控（闭环管理）

目标：让问题有反馈

监控内容：

1. 故障率统计

• 每周统计各供应商零件故障率
• 超标立即预警（>0.5%）
• 连续3周超标触发黄灯

2. 客户投诉分析

• 客户投诉按零件类型分类
• 追溯到具体供应商
• 纳入供应商评分

3. 返修件分析

• 返修件必须分析根本原因
• 供应商质量问题要追责
• 改善措施闭环跟踪

4. 数据反馈

• 每月向供应商反馈质量数据
• 问题件要求供应商分析根因
• 改善计划跟踪验证

供应商改善的8D报告法

当供应商出现质量问题时，8D报告是最有效的问题解决工具。

什么是8D？

8D = Eight Disciplines（8个步骤），是福特汽车开发的质量问题解决方法。

8D的完整流程

D0：准备阶段

• 识别问题：质量问题的具体描述
• 准备数据：收集相关数据和证据

D1：组建团队

• 跨职能小组：供应商+采购+质量+技术
• 明确分工：谁负责什么

D2：问题描述

• 用5W2H描述问题：
  • What（什么问题）
  • When（什么时候发生）
  • Where（哪里发生）
  • Who（谁发现的）
  • Why（为什么重要）
  • How（如何发生）
  • How many（影响多少）

D3：临时措施

• 立即隔离问题件
• 排查在用件，必要时召回
• 启用替代方案

D4：根本原因分析

• 用5Why找到根本原因
• 用鱼骨图系统分析
• 用数据验证假设

D5：永久纠正措施

• 针对根本原因制定对策
• 验证对策有效性
• 制定实施计划

D6：实施和验证

• 实施永久纠正措施
• 监控效果，收集数据
• 验证问题已解决

D7：预防再发生

• 更新质量标准
• 修改检验规范
• 培训相关人员
• 分享经验教训

D8：团队表彰

• 总结经验
• 表彰贡献者
• 关闭案例

8D报告案例

问题：某供应商的电池接触片在装配后3个月出现腐蚀，导致接触不良。

D2 问题描述：

• What：电池接触片表面腐蚀
• When：2023年8月生产的批次，11月开始出现
• Where：华南地区，沿海城市较多
• Who：客户投诉，服务站确认
• Why：影响车辆启动，客户体验差
• How：接触片表面氧化腐蚀，电阻增大
• How many：23辆车受影响

D4 根本原因（5Why）：

Why 1: 为什么接触片腐蚀？
→ 因为表面防护镀层脱落

Why 2: 为什么镀层脱落？
→ 因为镀层厚度不足（实测3μm，标准要求5μm）

Why 3: 为什么镀层厚度不足？
→ 因为供应商更换了电镀供应商，参数未调整

Why 4: 为什么参数未调整？
→ 因为供应商变更未通知，也未重新验证

Why 5: 为什么未通知？
→ 因为合同中未明确要求供应商变更必须报备

根本原因：合同中缺少"关键供应商变更报备"条款。

D5 永久纠正措施：

1. 供应商更换电镀供应商，镀层厚度恢复到5-7μm
2. 增加镀层厚度检验，每批次抽检
3. 合同增加"关键供应商变更必须报备并重新验证"条款
4. 建立供应商变更管理流程

D7 预防再发生：

1. 所有A类供应商合同增加变更管理条款
2. 建立关键参数监控系统
3. 对采购团队培训供应商变更管理

供应商管理的核心要点

三个关键认知

1. 供应商是隐形员工：他们的质量=你的质量
2. 质量问题是系统问题：不要只盯着供应商，先看你的管理体系
3. 管理要分级：80%的精力给20%的核心供应商

三道质量防线

1. 源头控制：供应商自检，让问题不出厂
2. 入口把关：进货检验，让问题不入库
3. 闭环管理：使用监控，让问题有反馈

三个管理工具

1. ABC分级：把供应商分为战略/重要/一般三类
2. 红黄绿灯：用绩效评估驱动改善
3. 8D报告：系统解决质量问题

写在最后：供应商管理是长期投资

很多人把供应商管理当成"采购"：

• 只关心价格，不关心长期质量
• 只关心当下，不关心持续改善
• 只关心交易，不关心伙伴关系

但真正优秀的企业把供应商管理当成"投资"：

• 投资时间：建立深度合作关系
• 投资资源：帮助供应商提升能力
• 投资信任：建立长期战略伙伴关系

特斯拉、丰田、苹果的成功告诉我们：

一流的企业，背后一定有一流的供应商。你对供应商的态度，决定了你能走多远。

记住：

• 短期看成本，长期看质量
• 不要频繁换供应商，而是帮助他们变得更好
• 供应商管理不是采购部的事，是全公司的事

这就是PDCA中供应商管理的完整内容。通过案例库、诊断工具、供应商分级管理三位一体，我们构建了一个完整的持续改善闭环。

Day 19的三个页面内容已全部完成！接下来的章节将继续深入探讨供应链管理的其他关键环节。