Day 29上午-2：项目管理的五大过程组 - 规划、执行、监控与收尾的实战智慧

过程组2：规划 - 把梦想变成可执行的任务清单

为什么80%的项目失败源于规划不足？

2022年，某合资品牌启动了一个"全国售后标准化"项目。项目经理老张信心满满："我在行业干了15年，这点事还不简单？"他用1天时间列了个"大纲"就开始执行。

6个月后，项目陷入泥潭：

• 进度失控：原计划4个月，已延期2个月仍看不到尽头
• 预算超支：80万预算已花120万，还需追加投入
• 质量堪忧：试点门店反馈"标准根本没法用"
• 团队崩溃：核心成员相继离职，士气跌至冰点

复盘时，咨询顾问只翻开老张的"规划文档"看了5分钟，就说："这不是规划，这是愿望清单。"

规划的核心产出：项目管理计划

项目管理计划不是一份文档，而是一整套文档体系，回答三个核心问题：

1. 做什么？（WBS - Work Breakdown Structure，工作分解结构）

WBS是项目规划的基石，把庞大的项目目标逐层分解成可执行、可分配的工作包。

以"门店效率提升项目"为例：

门店效率提升项目
├─ 1. 现状诊断
│   ├─ 1.1 数据收集与清洗
│   ├─ 1.2 门店现场调研
│   └─ 1.3 诊断报告撰写
├─ 2. 方案设计
│   ├─ 2.1 流程优化方案
│   ├─ 2.2 人员排班方案
│   └─ 2.3 预约系统改造方案
├─ 3. 试点实施
│   ├─ 3.1 试点门店选择
│   ├─ 3.2 人员培训
│   ├─ 3.3 系统部署
│   └─ 3.4 试点运营支持
└─ 4. 全面推广
    ├─ 4.1 方案迭代
    ├─ 4.2 全国培训
    └─ 4.3 验收与移交

WBS的黄金法则：

• 100%原则：所有工作加起来必须等于项目全部范围，不能多也不能少
• 分解到可管理：最底层工作包应该能在1-2周内完成
• 可验收：每个工作包都有明确的交付物和验收标准

2. 什么时候做？（进度计划与关键路径）

有了WBS，接下来要排序：哪些任务可以并行？哪些必须串行？谁是"瓶颈"？

关键路径法（CPM - Critical Path Method）是核心工具，找出项目中"最长的那条路径"。

关键路径：A → C → D → F = 5+4+7+10 = 26天

这意味着：

• F（系统开发）延期1天，整个项目就延期1天
• E（预算申请）延期2天，不影响项目总工期（有缓冲）

实战智慧：把80%的注意力放在关键路径上，确保这些任务不延期。

3. 需要多少钱？（成本估算与预算）

成本估算有三种精度：

真实案例：某项目初期估算50万，规划后预算58万（+16%），执行前确定估算61万（+5%）。最终实际花费62.3万，误差仅2%。

过程组3：执行 - 让计划在现实中落地

规划再完美，不执行也是零。但执行不是无脑照做，而是在动态环境中平衡三大要素。

执行的铁三角：范围、时间、成本

项目管理有个经典理论：三角约束（Triple Constraint）。

想象一个等边三角形：

• 范围（Scope）：要做多少事
• 时间（Time）：要多久完成
• 成本（Cost）：要花多少钱

核心规律：三者不可能同时最优，必须妥协。

场景1：老板突然要求提前1个月上线（时间压缩）

• 选项A：砍掉部分功能（范围缩小）
• 选项B：加人加班（成本增加）

场景2：预算被砍20%（成本降低）

• 选项A：延长工期，降低人员投入（时间拉长）
• 选项B：简化方案（范围缩小）

执行阶段的核心工作

1. 团队建设：让对的人在对的位置
2. 质量保证：边做边检查，不要等到最后才发现问题
3. 沟通管理：项目经理70%的时间都在沟通

真实场景：某项目经理每周雷打不动做三件事：

• 周一早会（30分钟）：同步进度、识别风险
• 周三午餐会（非正式）：与关键干系人喝咖啡聊天，捕捉"弦外之音"
• 周五复盘（1小时）：本周做对了什么、做错了什么

她说："这些看似琐碎的沟通，避免了90%的返工。"

过程组4：监控 - 让项目不偏离轨道

如何知道项目是否"健康"？

想象你在开车去拉萨，监控就是：

• 看导航：是否偏离路线？
• 看油表：燃料还够吗？
• 看仪表盘：发动机温度正常吗？

项目监控的核心工具：挣值管理（EVM - Earned Value Management）。

三个关键指标：

• PV（Planned Value，计划价值）：按计划应该花多少钱
• AC（Actual Cost，实际成本）：实际花了多少钱
• EV（Earned Value，挣值）：实际完成的工作价值多少钱

实战案例：某项目第2个月数据

• PV = 30万（按计划应该完成30万的工作）
• AC = 35万（实际花了35万）
• EV = 25万（实际只完成了25万的工作）

计算：

• SPI = 25/30 = 0.83（进度落后17%）
• CPI = 25/35 = 0.71（成本超支29%）

预警：按此趋势，项目将延期20%且超支40%！必须立即干预。

过程组5：收尾 - 让经验变成资产

最被忽视的阶段

90%的项目没有正式收尾，团队散伙后各奔东西。半年后启动类似项目，又重复踩坑。

收尾的三大核心任务：

1. 正式验收

不是"差不多就行"，而是对照最初的项目章程逐项验收：

• 目标达成了吗？（CSI从78分提升到85分 ✅ 实际86分）
• 可交付成果完整吗？（培训手册、系统、流程文档 ✅ 全部移交）
• 预算控制住了吗？（80万预算 ✅ 实际花费78.5万）

关键：获得发起人的书面验收签字，避免后续扯皮。

2. 复盘会议

用4L回顾法：

• Liked（做得好的）：试点激励机制很有效
• Learned（学到的）：门店参与设计，方案落地更顺畅
• Lacked（缺失的）：IT资源协调不够及时
• Longed for（期望的）：希望有专职项目助理

注意：复盘不是批斗会，而是共同学习。

3. 知识沉淀

整理成项目案例库：

• 背景与目标
• 关键决策点与依据
• 踩过的坑与应对方法
• 可复用的模板和工具

某新势力车企建立了"售后项目知识库"，新项目启动时，PM先花2小时翻案例库，少走80%的弯路。

五大过程组的循环迭代

重要的认知：五大过程组不是线性的，而是循环迭代的。

在大型项目中：

• 每个阶段都可能重新"启动"（如：试点结束后，全面推广需要重新立项）
• 监控中发现重大偏差，可能触发"重新规划"
• 执行中可能有多个小"收尾"（如：试点阶段收尾）

敏捷思维：不要试图一次性规划所有细节，而是"滚动式规划"——近期详细，远期粗略，边走边调整。

实战练习：用五大过程组重构你的项目

选择你手头的一个项目（或即将启动的项目），填写下表：

下一页，我们将深入学习WBS工作分解的实战技巧，手把手教你把复杂项目拆解成可执行任务。