第42天（下）：Do阶段——执行中的七大致命陷阱

引子：一个完美计划的坎坷

王磊的C店改善计划制定得很完美：目标清晰、根因精准、分工明确。他满怀信心地进入执行阶段。

第1周：仓库重新分类整理进展顺利，配件标识牌也制作完成。

第2周：问题来了。

早晨8点，仓库主管李明急匆匆找到王磊："王经理，技师们说新流程太麻烦，还是按老方法拿配件，根本不走新流程！"

下午3点，店长打来电话："配件复核岗的小张辞职了，说工作压力太大，天天被技师埋怨。"

晚上9点，王磊查看数据：配件差错率不降反升，达到21%。

完美的计划，为什么执行走样了？

一、Do阶段不是简单执行，而是动态调整的艺术

很多人以为Do阶段就是"照着计划干"，实际上，Do阶段是PDCA循环中最复杂、最考验管理者功力的环节。

执行中的三大认知误区

误区1：计划越详细，执行越顺利

现实：计划赶不上变化，僵化执行反而适得其反。

案例：

某雷克萨斯经销商制定了"标准化客户接待流程"，要求SA必须说固定话术、完成12个动作。结果客户抱怨："感觉像机器人，没有人情味。" CSI反而下降3分。后来改为"核心动作+灵活发挥"，CSI回升至原水平。

教训：执行要有框架但不僵化，关键是理解改善的本质目标。

误区2：执行就是管理者的事

现实：没有一线员工的参与和认同，任何改善都是空中楼阁。

数据支撑：

哈佛商学院研究显示，70%的变革失败源于员工抵触，而非方案本身的问题。

案例：

王磊的配件管理新流程，技师们觉得"多此一举"：

• 老流程：直接去仓库拿配件（2分钟）
• 新流程：填写领料单 → 仓库复核 → 签字确认（8分钟）

技师心里的账："我一天要修6-8台车，每次多花6分钟，一天就多花近1小时，影响我的工时效率和收入！"

教训：改善方案要算两本账：管理账（减少差错）和员工账（个人利益）。如果只算前者，执行必然受阻。

误区3：执行中出问题是正常的，熬过去就好了

现实：问题是改善的信号灯，视而不见会让小问题变大灾难。

案例：

某奥迪4S店推行"快速保养"项目，目标是30分钟完成常规保养。执行2周后，技师反馈"时间太紧，容易出错"，但店长认为"适应期正常"，坚持推进。1个月后，一起因螺栓未拧紧导致的车轮脱落事故，让门店赔偿80万元，品牌声誉严重受损。

教训：执行中的异常信号必须及时响应、动态调整，这正是PDCA循环的精髓。

二、Do阶段的七大致命陷阱

陷阱1：缺乏执行前的充分动员

典型场景：

管理者宣布："从明天开始执行新流程，大家按新规定来！"

员工心里："又来了，不知道能坚持几天。"

王磊的错误：

他制定了完美的改善计划，但只在店长会议上简单宣布，没有和一线技师、仓库员工深度沟通改善的必要性和价值。

正确做法：ADKAR变革管理模型

ADKAR是由Prosci公司提出的变革管理框架：

• A（Awareness，意识）：让员工知道为什么要改变
• D（Desire，意愿）：激发员工想要改变的动力
• K（Knowledge，知识）：教会员工如何改变
• A（Ability，能力）：确保员工有能力改变
• R（Reinforcement，强化）：持续激励，固化新行为

王磊的补救行动：

他召集C店全体员工开了一次"动员大会"：

1. 展示数据："过去3个月，我们因配件差错损失工时费12万元，相当于每个技师少拿2000元奖金。"
2. 算经济账："如果差错率降到5%，每个技师每月可多拿1500元。"
3. 听取意见："新流程确实增加了步骤，大家觉得哪里可以优化？"
4. 共同优化：根据技师建议，将纸质领料单改为扫码领料（时间从8分钟降到3分钟）

**效果：**技师从"被迫执行"转为"主动参与"。

陷阱2：一次性推进，缺乏试点

典型场景：

新方案一上来就在所有门店、所有岗位全面铺开，结果问题爆发式出现，救火都来不及。

正确做法：试点-复盘-推广

丰田的"单件流"试点法：

任何改善方案，丰田都会先在一个车间、一条产线、甚至一个工位试点，验证可行后再逐步推广。

王磊的调整：

• 第1周：仅在C店仓库试点新流程，每天复盘问题
• 第2周：优化后在C店全面推行
• 第3-4周：将成熟经验复制到其他6家门店

试点中发现的3个问题：

1. 配件标识牌字体太小，光线不好时看不清 → 改为大号字体+颜色分区
2. 电子台账操作复杂，老员工不会用 → 简化界面，增加语音录入
3. 高峰期（早8-10点）新流程导致排队 → 设立快速通道，常用配件免复核

**效果：**全面推广时，差错率一次性降到6%，远超预期。

陷阱3：只管执行，不管监督

典型场景：

"方案已经下发了，接下来就看执行了。" 然后管理者回到办公室，等着看结果。

**现实：**没有监督的执行，会迅速"变形"。

行为学定律：21天效应

心理学研究表明，一个新习惯的养成需要21天持续重复。前21天如果缺乏监督，新流程会在3-5天内被放弃。

王磊的监督机制：

第1-2周：每日监督

• 每天早会：强调新流程重点
• 每天午检：抽查3-5次配件领用
• 每天晚会：通报当天差错数据，表扬零差错技师

第3-4周：每周监督

• 周一早会：通报上周数据
• 周三抽查：随机检查执行情况
• 周五总结：评选"最佳执行奖"（奖金500元）

第5周开始：常态化监督

• 每月专项检查
• 纳入绩效考核

数据对比：

陷阱4：忽视执行中的阻力和困难

典型场景：

员工提出困难，管理者说："这是命令，必须执行！" 结果表面服从，背后抵制。

真实案例：宝马某区域的"客户满意度提升计划"

**背景：**总部要求所有门店执行"7天回访制度"（客户维修后7天内必须电话回访）。

执行情况：

• 第1周：回访完成率85%
• 第2周：回访完成率62%
• 第3周：回访完成率41%

问题诊断：

SA们的困难：

1. 每天正常工作已经很忙，回访占用大量时间
2. 很多客户不愿意接电话，一天打10个只有3个接通
3. 接通的客户有些很不耐烦："你们不要天天骚扰我！"

解决方案：

• 工具升级：引入自动化回访系统（语音+短信+微信），人工只需跟进有问题的客户
• 时间保障：每天下午4-5点设为"回访专属时间"，不安排接车任务
• 激励机制：回访完成率与奖金挂钩，优秀案例给予额外奖励

**效果：**回访完成率稳定在95%以上，且客户抱怨大幅减少。

**教训：**倾听一线的困难，共同寻找解决方案，而非强压执行。

陷阱5：缺乏资源保障

典型场景：

"我们要提升服务质量！" 但不增加人手、不投入预算、不提供培训。

案例：某凯迪拉克4S店的失败改善

**目标：**将客户等待时间从3小时降到1.5小时。

方案：

• 增加快修工位
• 优化调度系统
• 技师技能培训

问题：

方案需要预算30万（设备改造20万 + 培训10万），但老板只批了5万。结果：

• 设备改造只完成一半，新工位无法使用
• 培训经费不足，外请专家改为内部老师（效果打折）
• 项目拖延3个月，最终不了了之

教训：改善计划必须资源先行。没有资源保障，再好的计划也是空谈。

王磊的做法：

他在Plan阶段就明确了资源需求（7000元预算 + 2名专职人员），并提前获得总部批准。执行中遇到额外需求（扫码枪3000元），他立即追加预算，确保执行不受阻。

陷阱6：数据采集不及时、不准确

典型场景：

执行了2周，管理者问："效果怎么样？" 回答："好像还行吧。"

这种模糊的感觉无法支撑下一步的Check和Act。

正确做法：实时数据看板

王磊的数据看板（每日更新）：

数据来源：

• 配件领用系统（自动记录）
• 技师返工记录（每日填报）
• 客户满意度快速调查（交车时扫码评价）

价值：

• 及时发现异常（如D2差错率不降反升，立即调查原因）
• 可视化进展，增强团队信心
• 为Check阶段提供精准数据

陷阱7：缺乏正向激励，只有负面考核

典型场景：

"这个月谁的差错率超标，扣奖金！" 员工心里："多做多错，少做少错，不做不错。"

行为学原理：正强化 vs 负强化

王磊的激励机制：

即时激励（每日）：

• 零差错技师：当天微信群表扬 + 20元红包
• 主动发现问题并改善：50元奖励

阶段激励（每周）：

• 周冠军：差错率最低的技师，奖金500元 + 荣誉证书
• 进步最快奖：奖金300元

长期激励（每月）：

• 纳入绩效考核，与晋升挂钩
• 优秀案例在区域内分享，树立标杆

数据对比：

三、Do阶段的黄金法则：边执行、边学习、边调整

PDCA的精髓不是完美执行计划，而是在执行中不断学习和优化。

丰田的"现地现物"原则

Genchi Genbutsu（日语：現地現物）：到现场、看实物。

丰田的管理者在推进改善时，必须：

• 每天去现场：不是听汇报，而是亲眼看
• 和员工交流：了解执行中的真实困难
• 及时调整：发现问题立即改进

王磊的"现地现物"实践：

• 第1-2周：每天上午在C店仓库蹲点2小时，观察流程执行
• 第3-4周：每周去C店2次，随机抽查
• 发现的3个关键问题，都是在现场发现的：
  1. 标识牌字体太小（在现场光线不好的角落发现）
  2. 高峰期排队（早上8点在现场看到技师排队领配件）
  3. 老员工不会用系统（看到60岁的老王师傅对着电脑发呆）

四、一个完整的Do阶段执行检查清单

PDCA执行检查表（Do阶段）

执行前准备

• 向全员充分说明改善的必要性和价值
• 对相关人员进行培训，确保理解新流程
• 准备充足的资源（人力、预算、工具）
• 设计试点方案，明确试点范围和周期

执行中监控

• 建立每日/每周数据采集机制
• 制作可视化看板，实时展示进度
• 管理者定期到现场观察（现地现物）
• 建立快速反馈通道，及时收集问题
• 每周召开进度复盘会议

执行中调整

• 对执行中发现的问题及时响应
• 根据实际情况优化流程细节
• 必要时调整资源配置或时间节点
• 记录所有调整内容和原因（为后续总结提供依据）

执行中激励

• 设立即时激励机制（每日/每周）
• 树立标杆，分享优秀案例
• 正向激励为主，负向考核为辅
• 让员工看到改善带来的实际利益

写在最后：执行力就是学习力

"没有完美的计划，只有不断进化的执行。" —— 管理学大师吉姆·柯林斯

王磊最大的收获不是让CSI提升了6分，而是理解了一个道理：

PDCA的Do阶段，不是机械执行计划的过程，而是在执行中持续学习、快速调整、不断优化的过程。

计划只是起点，执行才是真正的战场。在这个战场上，比完美更重要的是敏捷，比坚持更重要的是应变。

下一篇，我们将进入Check阶段，看看如何科学评估改善效果，以及如何通过数据分析发现隐藏的问题。