第47天（上）：人员编制模型——用科学取代拍脑袋的艺术

"店长，我们店到底应该配几个技师？"

这个看似简单的问题，却难倒了无数区域经理。

2023年夏天，华南区域经理王磊面临一个两难抉择：广州A店店长申请增加3名技师，说"工作量太大，技师累得要离职"；而财务总监坚持认为"人效太低，应该砍掉2个人"。

双方争执不下，王磊夹在中间左右为难。最后他做了一件事——用数据说话，建立科学的编制模型。

两周后，他拿出了一份详细的分析报告，结论让所有人意外："不是增3个，也不是减2个，而是增1个技师+2个兼职技师+优化排班制度。"

实施3个月后，技师满意度提升22%，人力成本仅增长8%，但产能提升35%。

今天，我们要学习王磊用的方法——科学的人员编制模型。

一、编制规划的底层逻辑：从需求倒推

传统方法的三大误区

误区1：照搬行业标准

"豪华品牌标准配置是15个技师+5个SA"——这是很多门店的配置依据。

但问题是：

• 你的车间有几个工位？
• 你的客户结构是什么样？
• 你的业务旺季淡季波动多大？

盲目照搬，就像让姚明穿乔丹的鞋——尺码不对。

案例： 成都某奥迪店，严格按照"集团标准"配置18名技师。结果发现车间只有10个工位，高峰期8个工位都用不满。18个技师在车间里"排队修车"，工时效率只有62%。

调整为12名全职技师+4名弹性技师后，工时效率提升到95%，人力成本降低18%。

误区2：参照历史人数

"去年我们有20个人，今年也配20个"——这是最省事的做法。

但去年的20个人，可能本身就是不合理的：

• 可能有5个是"关系户"，产出极低
• 可能业务结构已经变化，但编制没调整
• 可能设备升级了，需要的人手已经不同

历史不等于合理，延续错误只会积重难返。

误区3：拍脑袋决定

"我觉得应该够了"——这是最危险的做法。

血泪案例： 某区域经理凭感觉给新店配了8名技师。开业后发现严重不足，客户等待3-5天，投诉爆棚。紧急招人又来不及（技师培养周期至少3个月），只能高薪从其他店调人，导致其他店也出问题。

一个拍脑袋的决定，引发了连锁崩盘。

正确的逻辑：产能需求倒推法

科学的编制规划，遵循这样的逻辑：

业务目标 → 产能需求 → 工作量计算 → 人员需求 → 考虑波动性 → 编制方案

简单说，就是：先算出要干多少活，再算需要多少人。

二、技师编制模型：精确到小数点的科学

第一步：确定业务目标

假设你管理的门店，明年目标是：

• 年度总台次： 12000台
• 其中保养台次： 7200台（占60%）
• 其中维修台次： 4800台（占40%）

第二步：计算工时需求

不同业务类型，工时需求完全不同：

保养业务：

• 平均工时：1.8小时/台
• 年度工时需求：7200台 × 1.8小时 = 12,960工时

维修业务：

• 平均工时：4.5小时/台
• 年度工时需求：4800台 × 4.5小时 = 21,600工时

合计年度工时需求：34,560工时

重要提示： 这里的"平均工时"不是拍脑袋，而是要从你的DMS系统（Dealer Management System，经销商管理系统）中提取过去12个月的真实数据。

第三步：计算单个技师年度有效工时

这是最容易算错的环节！

名义工时（Nominal Working Hours）：

• 每天工作8小时
• 每年工作250天（扣除周末和法定假日）
• 名义工时 = 8 × 250 = 2000小时/年

但实际有效工时要扣除：

1. 法定休假： 年假5-15天，病假5天，平均20天 = 160小时
2. 培训时间： 每月1天，全年12天 = 96小时
3. 晨会及准备： 每天30分钟，全年250天 = 125小时
4. 生理需求： 每天上厕所、喝水等，约30分钟 = 125小时
5. 等待时间： 等派工、等配件、等质检，约占10% = 200小时

实际有效工时 = 2000 - 160 - 96 - 125 - 125 - 200 = 1294小时/年

你看到了吗？名义上2000小时，实际只有1294小时，有效率仅65%！

这就是为什么很多老板觉得"人手够了"，但技师却喊"忙不过来"——因为很多时间都被"看不见的消耗"吃掉了。

第四步：计算基础编制需求

基础技师需求 = 年度工时需求 ÷ 单个技师有效工时

= 34,560 ÷ 1294 = 26.7人

但这只是基础需求，还没考虑：

• 业务波动
• 技师技能差异
• 离职缓冲

第五步：考虑技师技能系数

不是所有技师都能干所有活。你的团队可能是这样的：

• A级技师（高级）： 工时效率120%，占比20%
• B级技师（中级）： 工时效率100%，占比50%
• C级技师（初级）： 工时效率70%，占比30%

如果按26.7人配置：

• A级：26.7 × 20% = 5.3人，实际效能 = 5.3 × 1.2 = 6.4人当量
• B级：26.7 × 50% = 13.4人，实际效能 = 13.4 × 1.0 = 13.4人当量
• C级：26.7 × 30% = 8.0人，实际效能 = 8.0 × 0.7 = 5.6人当量

总效能 = 6.4 + 13.4 + 5.6 = 25.4人当量

咦？27个人只有25个人的产能！因为有30%是新手。

所以需要调整：实际需要28-29人。

第六步：考虑业务波动系数

汽车售后有明显的波动特征：

月度波动：

• 旺季（3、6、9、12月）：产能需求+30%
• 平季（2、5、8、11月）：产能需求+10%
• 淡季（1、4、7、10月）：产能需求-20%

周度波动：

• 周末：产能需求+40%
• 工作日：产能需求-10%

如果按平均需求配置28人：

• 淡季工作日：严重过剩，工时效率可能只有50%
• 旺季周末：严重不足，客户等待时间爆炸

解决方案：弹性编制模型

• 核心固定编制： 22人（覆盖淡季需求）
• 弹性编制： 6-8人（高峰期补充）

弹性编制可以是：

• 兼职技师： 周末和旺季上班，时薪制
• 外协技师： 与其他门店共享，高峰期互相支援
• 培训师技师： 平时做培训，高峰期上一线

案例： 深圳某宝马店，采用"18+6"弹性编制模式：

• 18名固定技师：保证淡季和工作日运营

• 6名弹性技师：

• 2名退休返聘技师（周末上班）

• 2名兼职技师（大学生，周末实习）

• 2名培训师（平时带新人，高峰期支援）

效果：

• 年度平均工时效率：92%（行业领先）

• 人力成本比固定编制低12%

• 客户等待时间缩短45%

• 技师满意度提升（不用强制加班）

第七步：考虑离职缓冲系数

豪华品牌售后技师，年流失率通常在15-25%。

如果你配28人，按20%流失率计算，每年会走5-6人。而培养一个成熟技师需要6-12个月。

这意味着：你的团队永远有20%处于"培训期"，产能不足。

两个策略：

策略1：预留培训生编制

28人核心编制 + 4人培训生 = 32人总编制

培训生工资低（学徒工资），但不算入有效产能。当有人离职时，培训生立即顶上。

策略2：建立人才储备池

与2-3家技校建立合作，常年保持10-15名"准员工"（在校实习生）。需要时可以快速转正。

三、SA（服务顾问）编制模型

SA编制的关键指标

SA的编制逻辑与技师完全不同，因为SA是"串行工作"（一次只能接待一个客户），技师是"并行工作"（同时修多台车）。

关键指标：单个SA的接待容量

接待流程时间分解：

1. 预约客户接待： 15-20分钟
   • 确认预约信息：3分钟
   • 陪同检查车辆：5分钟
   • 讲解维修方案：5分钟
   • 办理交接手续：3分钟
2. 非预约客户接待： 25-35分钟
   • 初步诊断：10分钟
   • 检查车辆：8分钟
   • 讲解方案报价：10分钟
   • 办理手续：5分钟
3. 交车环节： 10-15分钟
   • 结算讲解：5分钟
   • 车辆交付：3分钟
   • 预约下次保养：2分钟
4. 其他工作：
   • 回访电话：每台5分钟
   • 处理投诉：每起30-60分钟
   • 内部沟通协调：每天约1小时
   • 系统录入：每台10分钟

假设：

• 每天8小时工作，扣除1小时午餐和休息 = 7小时有效时间
• 预约客户占70%，非预约占30%
• 每天平均处理投诉0.5起

单个SA日接待容量计算：

• 可用时间：420分钟
• 扣除固定工作：内部沟通60分钟 + 投诉处理15分钟 = 75分钟
• 剩余可接待时间：345分钟

接待一台车的平均时间：

• 接待：0.7 × 18 + 0.3 × 30 = 21.6分钟
• 交车：12分钟
• 回访：5分钟
• 录入：10分钟
• 合计：48.6分钟/台

日接待容量 = 345 ÷ 48.6 ≈ 7台/天

月接待容量 = 7 × 22 = 154台/月（按22个工作日计）

如果门店月均台次是800台，需要SA人数 = 800 ÷ 154 ≈ 5.2人

考虑15%波动缓冲，配置6人。

重要提示： 这个模型假设SA只负责接待和交车。如果你的门店SA还要做：

• 主动营销（打电话邀约流失客户）

• 精品销售

• 续保跟进

那么每人的有效接待时间会减少20-30%，需要相应增加人手。

SA编制的常见陷阱

陷阱：台次多就配更多SA？

错！瓶颈可能不在SA，而在车间产能。

案例： 北京某雷克萨斯店，月均台次从600台增长到900台，店长申请从4个SA增加到6个。

区域经理去现场调研发现：车间只有8个工位，月最大产能就是950台。目前工位利用率已达95%。

即使增加SA到6人，台次也上不去，因为车间修不过来。

反而导致：6个SA抢客户，每个人都吃不饱，内部矛盾激增。

正确做法：

1. 先评估车间产能瓶颈
2. 如果车间还有余力，再增加SA
3. 如果车间满载，应该投资扩建车间或优化车间效率

四、后勤人员编制模型

后勤编制有一个黄金比例：后勤人数：一线人数 = 1：4

也就是说，一线（SA+技师）如果有30人，后勤应该控制在7-8人。

后勤岗位包括：

• 配件管理员：2人（一主一副）
• 质检员：1人
• 洗车工：2-3人
• 内勤/行政：1人
• 财务：1人（可与集团共享）

超过这个比例，人效会明显下降。

案例： 某门店总人数55人，其中SA+技师35人，后勤20人，比例接近1:2。

深挖发现，后勤岗位有大量"隐形冗员"：

• 办公室有3个行政，实际1个人就能搞定

• 配件库有5个人，其中2个是老板亲戚

• 还有2个"顾问",实际上什么都不干

优化后后勤压缩到9人，人力成本降低25%，但运营效率没有任何下降。

五、今天的实战工具：编制计算器

我给你一个简化的计算模板，可以直接套用：

技师编制计算表

第一步：确定年度工时需求

第二步：计算单人有效工时

• 名义工时：2000小时
• 扣除休假等：___小时
• 有效工时：___小时（参考值：1200-1400）

第三步：基础编制

基础人数 = 合计工时 ÷ 有效工时 = ___人

第四步：调整系数

• 技能系数调整：× 1.05-1.15
• 波动缓冲系数：× 1.10-1.20
• 离职缓冲系数：+ 2-4人

最终编制方案：核心人 + 弹性人

明天，我们将学习如何设计科学的排班制度，让这些编制发挥最大效能。