督导最难的课题：既要当"严师"，又要当"益友"

2024年3月，某造车新势力品牌的一次内部培训中，发生了一个让人印象深刻的场景。

培训师问台下50位督导："你们觉得自己的角色定位是什么？"

• 30%的人回答："监督者，确保门店执行标准"
• 25%的人回答："辅导者，帮助门店成长"
• 45%的人陷入沉默，因为他们也不知道自己到底该扮演什么角色

培训师接着问："那你们在实际工作中，更多时候在做什么？"

结果更加分裂：

• 有人说自己90%的时间在挑毛病、提要求，结果门店避之不及
• 有人说自己太温和、太好说话，结果门店不拿自己当回事，整改永远拖拖拉拉
• 还有人说自己摇摆不定，有时严厉有时温和，结果门店觉得你情绪化、不专业

这就是督导角色的核心困境：

你既要足够严格，让门店知道标准不可妥协；又要足够温暖，让门店愿意向你敞开心扉。

你既要推动改进（"推"），又要提供支持（"拉"）。

你既要让门店敬畏你的专业，又要让门店信任你的善意。

理解双重角色："高要求"与"高支持"

管理学中有一个经典的**"领导行为四象限模型"**，可以完美解释督导的角色困境。

这个模型有两个维度：

• 纵轴：对结果的要求（高 vs 低）
• 横轴：对过程的支持（高 vs 低）

根据这两个维度，可以划分出四种领导风格：

教练型督导的核心特征：高要求 + 高支持

真实案例：两位督导的不同命运

让我们通过两个真实案例，看看"高压型"和"教练型"督导的差异。

案例1：高压型督导张强 — "铁腕"的代价

背景：

张强是华北战区的明星督导，以"执行力强、不讲情面"著称。2023年，他负责的区域有12家门店。

他的工作方式：

• 每次巡检都会列出15-20项问题
• 发现问题后，直接发整改通知邮件，抄送战区经理和门店老板
• 要求3天内整改完毕，否则在战区周会上公开批评
• 每周在战区会议上通报问题最多的门店排名

初期效果：

• 前三个月，门店整改速度确实很快
• 战区整体的标准执行度评分从72分提升到85分
• 张强被评为"优秀督导"

6个月后的转折：

• 有3家门店的店长集体向战区经理投诉，称**"张强的工作方式让大家压力巨大，影响士气"**
• 其中一家门店的店长直接说："我宁愿被扣分，也不想再跟他打交道"
• 门店开始阳奉阴违 — 张强来检查前突击整改，检查后又恢复原样
• 门店开始刻意隐瞒问题 — 有些运营问题明明可以找张强协调，但门店选择自己扛着也不说

一年后的结局：

• 张强负责区域的标准执行度评分降回76分，低于一年前
• 战区经理不得不把张强调离一线，转岗到数据分析岗
• 张强自己也很困惑："我这么拼命工作，为什么反而失败了？"

失败原因分析：

张强只有**"高要求"，完全没有"高支持"**：

• ✅ 他能发现问题（高要求）
• ❌ 但他从不帮门店分析原因、提供方法（低支持）
• ✅ 他严格执行标准（高要求）
• ❌ 但他不理解门店的实际困难（低支持）
• ✅ 他推动整改（高要求）
• ❌ 但他不认可门店的努力和进步（低支持）

结果：门店把他当成"敌人"，而非"伙伴"。

案例2：教练型督导李梅 — "严格但温暖"的成功

背景：

李梅和张强同期入职，也负责12家门店。她的考核指标和张强完全一样。

她的工作方式：

在"高要求"方面：

• 每次巡检也会列出问题清单，但会按优先级分类 — 红线问题、重要问题、优化建议
• 对红线问题（安全、合规），态度坚决，要求立即整改，不讲价还价
• 对重要问题，会和门店一起讨论整改方案和时间节点
• 对优化建议，会说"这个不急，等你们忙过这阵子再优化"

在"高支持"方面：

• 巡检时，她会先问门店最近有什么困难
• 发现问题后，她会先和店长一对一沟通，了解原因，再决定是否上报
• 她会主动分享其他门店的成功经验，甚至安排门店之间互相学习
• 她每次巡检后，会发两份报告：
  • 问题清单（给门店和战区经理）
  • 亮点总结（只给门店，抄送战区经理） — 专门写门店做得好的地方

一年后的结果：

• 她负责区域的标准执行度评分从70分提升到89分（全战区最高）
• 她负责区域的门店满意度（门店对督导的评价）达到92分（全战区最高）
• 门店店长们主动把她拉进微信群，遇到运营问题会主动找她请教
• 有3家门店在年度评选中成为战区标杆，店长公开感谢李梅的辅导

成功原因分析：

李梅做到了**"高要求 + 高支持"**：

关键差异：

张强的沟通方式："你们这里不行，那里不行，赶紧改！"（只有要求）

李梅的沟通方式："我看到你们在XX方面做得很好，但YY这个问题如果不解决，会影响你们的ZZ。我们一起看看怎么改进，我可以帮你们协调资源。"（要求 + 支持）

什么时候该"推"，什么时候该"拉"？

很多督导会问："我知道要平衡，但具体怎么判断什么时候该严格（推），什么时候该支持（拉）？"

这里有一个实用的判断框架：

判断维度1：问题的性质

案例示范：

红线问题（必须"推"）：

"我今天看到车间有一处油污非常严重，地面很滑，这是重大安全隐患。这个问题今天下班前必须清理完毕，没有商量余地。我会在晚上7点再来检查，如果没改完我会直接上报战区和安全部门。这不是针对你们，这是为了大家的安全。"

核心运营问题（"推" + "拉"）：

"你们店的客户投诉率连续两个月上升，这个问题必须解决（推）。但我知道你们最近业务量增长很快，团队可能有点跟不上（拉）。我们一起分析一下投诉的具体原因，然后我帮你们协调一些资源，比如培训支持或者临时人员（拉）。下个月我们再来看效果，我相信你们能解决（拉 + 推）。"

流程优化问题（"拉" > "推"）：

"我注意到你们的配件管理流程还是比较传统，效率不太高。我这边有一些其他门店的优化方法，可以分享给你们参考（拉）。这个不着急，等你们这个月的业绩冲刺结束了，我们再一起讨论怎么优化（拉）。如果需要系统支持或者培训，你随时跟我说（拉）。"

判断维度2：门店的状态

本章核心要点

1. 督导的双重角色：既要高要求（推），又要高支持（拉）
2. 四种督导类型：高压型、好人型、放任型、教练型（理想状态）
3. 成功案例启示：李梅的"高要求 + 高支持"模式
4. 判断框架1：根据问题性质决定"推""拉"比例
5. 判断框架2：根据门店状态调整策略（情境领导）

下一章预告：《激励与辅导的平衡（下）— 五个实战场景与话术》

我们将提供具体的实战场景和话术模板：当门店抗拒整改时、当门店屡教不改时、当门店遇到困难时、当门店取得进步时、当你需要施加压力时，你应该如何平衡"推"和"拉"？