Day 40 知识点2：9宫格人才盘点 | 用一张图看清你的人才家底

所属模块：Week 5-6 组织领导力与变革管理 > Day 40-41 人才梯队与继任者计划

一句话定位：9宫格人才盘点（Nine Box Grid）是全球500强企业最常用的人才评估工具，让你像看X光片一样透视组织的人才健康度

? 一个让总监夜不能寐的问题

2024年初，某新能源车企售后总监王明在年度人才盘点会上被CEO灵魂拷问：

CEO：王总，你团队500人，如果让你挑出未来3年能晋升管理层的人才，你能说出几个名字？

王明：大概10-15个吧。

CEO：那剩下的485人呢？他们的潜力如何？谁值得培养？谁该淘汰？你有数据吗？

王明语塞。

CEO：没有系统的人才盘点，你怎么知道该培养谁？怎么做继任者计划？这不是拍脑袋决策吗？

会后，王明陷入深思：确实，我对团队的人才状况缺乏系统性的了解。谁是明星？谁是问题员工？谁有潜力但表现平平？我只是凭感觉在管理。

这不是个案。根据德勤2024年中国企业人才管理调查：

• 只有31%的企业进行系统化人才盘点
• 68%的管理者承认对下属的潜力评估不准确
• 42%的高潜人才因得不到认可而离职

问题的本质：没有科学的人才盘点工具，就像蒙着眼睛开车，迟早会出事。

? 什么是9宫格人才盘点？

核心概念

9宫格人才盘点（Nine Box Grid），也称为九宫格矩阵或人才矩阵，是由麦肯锡咨询公司在20世纪70年代开发的人才评估工具。

核心逻辑：用两个维度评估员工

• X轴：当前绩效（Performance）：员工现在干得怎么样？
• Y轴：未来潜力（Potential）：员工未来能走多远？

两个维度交叉，形成9个象限，每个象限代表不同类型的人才。

为什么全球500强都在用？

• 通用电气（GE）：杰克·韦尔奇用9宫格管理了30万员工
• 华为：9宫格是华为干部管理的核心工具
• 阿里巴巴：用9宫格做人才盘点和继任者规划
• 特斯拉：马斯克用9宫格快速识别关键人才

? 9宫格详解：9种人才类型

标准9宫格矩阵

高潜力 | 潜力股 | 明日之星 | 核心骨干
    ↑   |  (7)   |   (8)   |   (9)  
    |   |--------|---------|--------|
潜  |   | 绩效改 | 稳定贡献 | 业务骨干
力  |   | 进者(4)|  者(5)  |  (6)   
    |   |--------|---------|--------|
低潜力 | 问题员工| 观察对象 | 明星员工
    ↓   |  (1)   |   (2)   |   (3)  
        └─────────────────────────→
          低绩效   中绩效   高绩效
                    绩效

第1类：问题员工（Box 1）- 低绩效 + 低潜力

特征：

• 绩效长期不达标
• 学习能力差，不愿改变
• 工作态度消极

占比：通常占团队5-10%

管理策略：

• 短期（3个月）：制定明确的绩效改进计划（PIP, Performance Improvement Plan）
• 考核标准：必须在3个月内达到合格标准
• 结果导向：
  • 改进成功 → 转入Box 2观察
  • 改进失败 → 淘汰出局

真实案例：某车企售后技师小张

• 问题：故障诊断准确率仅60%（标准85%），客户投诉多
• 改进计划：
  • 安排老技师1对1带教
  • 每周完成10个案例学习
  • 每月考核1次
• 结果：3个月后准确率仍只有68%，态度消极，最终劝退
• 教训：不要在低意愿的人身上浪费时间

管理者常犯的错误：

• 错误1：心慈手软，拖延决策（"再给他一次机会"）
• 错误2：过度投入资源（在不可改变的人身上浪费时间）
• 正确做法：快速决断，释放资源用于培养高潜力人才

第2类：观察对象（Box 2）- 低绩效 + 中潜力

特征：

• 能力有，但绩效不理想
• 可能是新人，还在适应期
• 或者岗位不匹配

占比：通常占团队15-20%

管理策略：

• 诊断原因：是能力问题、态度问题，还是资源问题？
• 对症下药：
  • 新人适应期：给予培训和时间
  • 岗位不匹配：考虑轮岗
  • 态度问题：警告或淘汰

真实案例：某车企服务顾问小李

• 情况：入职3个月，客户满意度70%（标准85%）
• 诊断：能力测评优秀（潜力中等），但缺乏实战经验
• 措施：
  • 安排资深顾问师傅带教6个月
  • 每周案例复盘会
  • 提供话术培训
• 结果：6个月后客户满意度提升至88%，转入Box 5（稳定贡献者）

关键判断标准：

• 6个月是分水岭：
  • 6个月内有明显进步 → 继续培养
  • 6个月仍无改善 → 降级为Box 1，考虑淘汰

第3类：明星员工（Box 3）- 高绩效 + 低潜力

特征：

• 当前岗位表现优秀
• 但晋升空间有限（技术天花板、管理能力不足）
• 是团队的"业务尖兵"

占比：通常占团队15-20%

管理策略：

• 不要逼他们晋升：并非所有人都适合当管理者
• 提供专业通道：技术专家、首席顾问等
• 给予足够激励：薪酬、荣誉、工作自主权

真实案例：某车企首席技师老王

• 能力：故障诊断准确率98%，行业顶尖
• 局限：不善沟通，不愿带团队
• 错误做法（之前）：强行提拔为技术主管 → 管理混乱，本人痛苦，半年后降回技师
• 正确做法（后来）：
  • 设立"首席技师"岗位，享受主管级薪酬
  • 只负责疑难故障，不带团队
  • 承担技术攻关项目
• 结果：老王很满意，继续发挥专业价值

关键洞察：

• 不是所有高绩效员工都适合晋升
• 提供多元化职业发展路径：管理通道 + 专业通道
• 彼得原理警告：不要把优秀员工提拔到他们不胜任的岗位

第4类：绩效改进者（Box 4）- 中绩效 + 低潜力

特征：

• 绩效平平，刚好及格
• 潜力有限，成长缓慢
• 通常是"老油条"或"混日子"的员工

占比：通常占团队10-15%

管理策略：

• 明确预期：告知绩效必须提升，否则降级
• 有限投入：给予基本培训，但不过度投资
• 定期考核：每季度评估1次，持续不达标则淘汰

真实案例：某车企前台接待小张

• 表现：工作10年，始终中规中矩，但从不主动改进
• 问题：缺乏主动性，客户投诉"服务冷淡"
• 措施：
  • 明确告知：6个月内客户满意度必须达80%
  • 提供服务培训
  • 每月考核反馈
• 结果：6个月后满意度提升至78%，勉强保留，但不再投入培养资源

管理者常犯的错误：

• 错误：对这类员工投入大量培养资源
• 正确做法：维持现状，把资源投给高潜力人才

第5类：稳定贡献者（Box 5）- 中绩效 + 中潜力

特征：

• 绩效稳定，达标
• 有一定潜力，愿意学习
• 是团队的"中坚力量"

占比：通常占团队30-40%（最大群体）

管理策略：

• 持续培养：提供培训和发展机会
• 明确路径：告知晋升标准和成长路径
• 适度激励：保持积极性，防止流失

真实案例：某车企服务顾问团队

• 情况：100名服务顾问中，约35人属于Box 5
• 培养措施：
  • 设立"服务之星"评选，每月表彰
  • 提供销售技巧、客户管理等培训
  • 明确晋升路径：优秀顾问 → 高级顾问 → 服务主管
• 效果：
  • 1年内，10人晋升至Box 6（业务骨干）
  • 3人晋升至Box 8（明日之星）
  • 整体离职率从18%降至8%

关键策略：

• 这是人才梯队的主要来源
• 持续投入培养，推动向Box 6/8迁移
• 建立清晰的成长路径和标准

第6类：业务骨干（Box 6）- 高绩效 + 中潜力

特征：

• 业务能力强，绩效优秀
• 有一定管理潜力或专业深度
• 是团队的"得力干将"

占比：通常占团队15-20%

管理策略：

• 重点培养对象：有机会晋升为管理者或专家
• 拓展能力：提供更多挑战性任务
• 导师辅导：安排高层管理者做导师

真实案例：某车企区域服务经理候选人小王

• 当前表现：某服务中心主管，业绩连续2年第一
• 潜力评估：管理20人团队表现优秀，有战略思维
• 培养计划：
  • 轮岗至总部，负责跨区域项目6个月
  • 参加"领导力发展计划"培训
  • 由区域总监担任导师，每月深度对话
• 结果：18个月后晋升为区域服务经理（Box 9核心骨干）

关键策略：

• 这是管理梯队的重要来源
• 提供挑战性任务，测试边界
• 快速反馈，加速成长

第7类：潜力股（Box 7）- 低绩效 + 高潜力

特征：

• 能力很强，但绩效暂时不达标
• 通常是新人或刚换岗的员工
• 高风险高回报

占比：通常占团队5-10%

管理策略：

• 快速诊断：找出绩效低的真实原因
• 对症下药：
  • 新人：给时间和培训
  • 岗位不匹配：调岗
  • 资源不足：提供支持
• 设定时限：通常给6-12个月改进期

真实案例：某车企管培生小李

• 背景：名校毕业，潜力评估优秀
• 问题：入职6个月，项目完成质量差，绩效垫底
• 诊断：能力没问题，但缺乏汽车行业知识
• 措施：
  • 安排资深经理做导师
  • 前3个月只做辅助工作，专注学习
  • 第4-6个月逐步承担独立项目
• 结果：1年后成为业务骨干（Box 6），2年后成为明日之星（Box 8）

管理者常犯的错误：

• 错误1：过早放弃（"绩效不好就是不行"）
• 错误2：无限期容忍（没有改进时限）
• 正确做法：给予支持，但设定明确的改进时限和标准

关键判断：

• 如果12个月后仍在Box 7 → 降级为Box 1，考虑淘汰
• 高潜力不等于高绩效，必须转化为结果

第8类：明日之星（Box 8）- 中绩效 + 高潜力

特征：

• 绩效良好，稳步提升
• 潜力很大，学习能力强
• 是未来领导者的主要来源

占比：通常占团队10-15%

管理策略：

• 加速培养：这是继任者计划的核心对象
• 提供挑战：快速轮岗，承担跨职能项目
• 高层关注：由高管亲自辅导

真实案例：理想汽车"领航计划"学员

• 选拔：从2000人中选出150人（Box 8人才）
• 培养计划（18个月）：
  • 6个月：跨部门轮岗（售后、销售、产品）
  • 6个月：担任副经理，独立负责小型项目
  • 6个月：担任区域经理，管理团队
• 导师支持：每人配1名VP级导师
• 考核标准：每6个月评估1次，不达标淘汰
• 结果：
  • 18个月后，78%成功晋升为管理者（Box 9）
  • 15%表现超预期，直接晋升为高管
  • 7%未达标，返回原岗位

关键策略：

• 这是企业最宝贵的资产
• 投入最多资源，加速成长
• 高层必须亲自参与培养

第9类：核心骨干（Box 9）- 高绩效 + 高潜力

特征：

• 当前表现卓越
• 未来潜力巨大
• 是组织的核心资产

占比：通常占团队5-10%

管理策略：

• 不惜代价保留：这些人是竞争对手挖角的首要目标
• 委以重任：负责最重要的项目和团队
• 长期激励：股权、期权、合伙人机制
• 明确路径：告知3-5年晋升为高管的路径

真实案例：蔚来汽车的"核心圈层"机制

• 识别：每年从5000人中识别出约250人（5%）为Box 9核心骨干
• 待遇：
  • 薪酬：行业Top 10%水平
  • 股权：给予股票期权
  • 机会：优先参与重大项目
• 保留措施：
  • CEO李斌每季度与核心骨干座谈
  • 每人有明确的5年职业发展规划
  • 特殊保留奖金（竞争对手挖角时触发）
• 效果：核心骨干流失率仅3%（行业平均25%）

管理者常犯的错误：

• 错误1：认为他们不会走（"他对公司很忠诚"）
• 错误2：激励不足（"给他涨了5%工资，应该够了"）
• 正确做法：
  • 持续沟通，了解真实想法
  • 提供超出预期的激励
  • 给予足够的挑战和成长空间

关键策略：

• 一旦流失，损失巨大且难以弥补
• CEO必须亲自关注这个群体
• 建立"黄金手铐"机制（股权、期权、长期激励）

?️ 如何实施9宫格人才盘点？

第1步：定义评估标准

绩效评估（X轴）：

• 数据来源：过去12个月的绩效考核结果
• 评分标准（某车企示例）：
  • 低绩效（60-74分）：未达标
  • 中绩效（75-89分）：达标
  • 高绩效（90-100分）：优秀

潜力评估（Y轴）：

更复杂，需要综合判断。理想汽车的"5C潜力模型"：

1. Capacity（能力）

• 学习能力：是否快速掌握新知识？
• 思维能力：是否有战略眼光？
• 解决问题能力：面对复杂问题是否能找到办法？

2. Curiosity（好奇心）

• 是否主动学习新东西？
• 是否愿意尝试新方法？
• 是否对行业趋势保持关注？

3. Commitment（承诺）

• 是否愿意为目标付出额外努力？
• 面对困难是否坚持？
• 是否有长期职业规划？

4. Character（品格）

• 是否诚信正直？
• 是否有责任心？
• 是否能与团队协作？

5. Cultural Fit（文化契合）

• 是否认同公司文化和价值观？
• 行为方式是否符合公司期望？

潜力评分标准：

• 低潜力：5C中有3项以上不达标
• 中潜力：5C中有3-4项达标
• 高潜力：5C中有4-5项优秀

第2步：收集评估数据

多维度数据收集：

1. 绩效数据（客观数据）
   • 业绩指标完成情况
   • KPI达成率
   • 客户满意度
2. 360度评估（主观评价）
   • 上级评价
   • 平级评价
   • 下级评价
3. 测评工具（科学工具）
   • 能力测评
   • 性格测评
   • 管理潜质测评
4. 行为观察（日常表现）
   • 关键事件记录
   • 项目表现
   • 学习成长轨迹

某车企的评估流程（以区域经理为例）：

• Week 1：收集过去12个月绩效数据
• Week 2：进行360度评估（20人评价）
• Week 3：完成在线能力测评
• Week 4：主管进行深度访谈（2小时）
• Week 5：汇总数据，得出评估结果

第3步：召开人才盘点会

会议组织：

• 参会人员：CEO、HRVP、部门总监、直线经理
• 会议时长：半天至1天
• 会议目标：对每个关键岗位的人员进行评估和定位

会议流程（某车企实践）：

1. 数据呈现（30分钟）

• HR展示整体9宫格分布
• 各部门汇报关键岗位人才状况

2. 逐人讨论（每人10-15分钟）

• 讨论对象：所有Box 6-9的人才 + 有争议的人员
• 讨论内容：
  • 绩效和潜力评估是否准确？
  • 应该放在哪个Box？
  • 下一步培养计划是什么？

3. 达成共识

• 确定最终的9宫格分布
• 为每个Box制定行动计划

4. 制定继任者计划

• 识别关键岗位
• 为每个关键岗位确定2-3名继任者（来自Box 8和Box 9）

某车企的人才盘点会实录（节选）：

CEO：小王现在是Box 8，你们觉得他有没有机会在2年内进入Box 9？

区域总监：我认为可以。小王的学习能力很强，去年我让他负责新系统上线，他只用了3个月就完全掌握了。而且他很有责任心，从不推卸。

HRVP：但他的360度评估中，下属反馈他有时候急躁，沟通方式比较直接，有同事觉得受伤。

CEO：这个可以改进。我建议给他配一个导师，专门辅导沟通技巧。如果6个月后有改善，我们就把他列为XX岗位的继任者。

第4步：制定差异化行动计划

针对不同Box的行动计划：

? 大家不知道的隐性知识

洞察1：9宫格的分布形态，暴露组织健康度

健康的9宫格分布（理想状态）：

• Box 9（核心骨干）：5-10%
• Box 8（明日之星）：10-15%
• Box 6（业务骨干）：15-20%
• Box 5（稳定贡献）：30-40%
• Box 3（明星员工）：15-20%
• 其他Box：<10%

不健康的分布：

病症1："沙漏型"

• Box 9和Box 1很多，Box 5-8很少
• 说明：缺乏中间梯队，人才断层严重
• 风险：核心骨干离职后无人接替

病症2："金字塔型"

• Box 1-5很多，Box 6-9很少
• 说明：缺乏高绩效高潜力人才
• 风险：组织缺乏竞争力，难以实现战略目标

病症3："均匀分布型"

• 9个Box人数差不多
• 说明：评估标准不严格，"老好人"心态
• 风险：优秀人才得不到认可，会流失

某车企的病症案例：

2023年盘点结果显示"沙漏型"分布，Box 5-8加起来只有15%。

• 原因分析：长期只关注业绩，忽视人才培养
• 后果：2024年3名核心骨干离职，无继任者，业务严重受影响
• 补救措施：紧急启动"中层梯队建设计划"，投入500万培养Box 5-8人才

洞察2：潜力评估比绩效评估更重要

很多管理者只看绩效（X轴），忽视潜力（Y轴）。这是巨大的战略错误。

为什么潜力更重要？

• 绩效看过去，潜力看未来
• 绩效反映当前岗位适配度，潜力反映未来发展空间
• 继任者计划的核心是培养有潜力的人

真实案例对比：

错误案例：某车企提拔业务冠军小张为区域经理

• 小张是Box 3（高绩效+低潜力），销售业绩第一
• 公司认为"销售冠军一定能当好领导"
• 结果：小张管理能力差，团队士气低落，1年后被降回销售岗
• 教训：高绩效不等于高潜力

正确案例：理想汽车提拔小李为区域经理

• 小李是Box 8（中绩效+高潜力），业绩排名第5
• 但潜力评估优秀：学习能力强、战略思维好、团队协作佳
• 结果：小李上任后，通过学习和实践，半年内成为优秀区域经理
• 教训：选择有潜力的人，给予培养和机会

洞察3：9宫格要动态调整，不是一成不变

常见错误：1年做1次盘点，结果用1年

正确做法：

• 每季度小调整：根据最新绩效和表现，微调Box分类
• 每年大调整：全面重新评估，大幅调整

动态调整的逻辑：

• 人是会变化的：今天的Box 5可能成长为Box 8
• 外部环境在变：战略调整可能改变对人才的需求
• 及时反馈很重要：让员工知道自己在哪个Box，如何改进

蔚来汽车的季度微调机制：

• 每季度更新9宫格
• Box调整后，立即与员工沟通
• 告知：你现在在哪个Box，为什么，下一步怎么做
• 效果：员工有明确的努力方向，组织更敏捷

? 核心要点总结

9宫格人才盘点的核心价值：

1. 让人才状况可视化

• 一眼看清组织的人才家底
• 识别人才断层和风险
• 为决策提供数据支持

2. 实现差异化管理

• 不同Box采用不同策略
• 资源向高潜力人才倾斜
• 快速淘汰低效人员

3. 支撑继任者计划

• Box 8和Box 9是继任者的主要来源
• 有目标、有计划地培养接班人
• 降低关键岗位人才流失风险

最后，记住一个公式：

人才管理成功 = 识别对的人（9宫格）+ 投对的资源（差异化）+ 做对的事（继任者计划）

作为售后运营总监，9宫格是你必须掌握的工具。

因为：看不清人才，就培养不好人才；培养不好人才，就打造不了强大的组织。