Day 36 知识点2：ADKAR模型 | 个体变革的五个关键要素

一个让人心碎的真实场景

2024年春，某车企售后数字化系统上线3个月后，项目经理张先生发现了一个诱异的现象：

同样的系统，不同服务中心的使用率差异巨大：

• 华东区：使用率 92%，员工积极反馈“太好用了！”
• 华南区：使用率 65%，部分人用，部分人不用
• 华北区：使用率 18%，大部分人仍然用Excel和纸质工单

张先生百思不得其解：同样的系统、同样的培训、同样的政策，为什么结果如此不同？

直到他遇到了一位变革管理专家，对方给他一张表格：

专家说：“科特的8步法告诉你组织层面该做什么，ADKAR模型告诉你个体层面该做什么。”

这就是为什么我们需要学习ADKAR模型。

ADKAR模型：个体变革的科学框架

模型起源

ADKAR由美国变革管理专家Jeff Hiatt在2003年提出，基于对700多家公司、超过1万人的变革研究。

ADKAR是5个英文单词的缩写：

• A = Awareness（认知）
• D = Desire（渴望）
• K = Knowledge（知识）
• A = Ability（能力）
• R = Reinforcement（强化）

核心洞察

组织变革的成功，取决于每一个个体是否顺利完成变革。而ADKAR的五个要素，必须按顺序逐个实现。

关键原则：

1. 顺序不可颠倒：不能跳过任何一个要素
2. 最弱环决定整体：哪个要素最弱，变革就卡在哪里
3. 因人而异：不同人卡在不同的要素上

要素A：认知（Awareness）| 知道为什么要变

定义

认知是指：个体理解变革的必要性，知道“为什么必须改变”。

案例对比

❌ 缺乏认知的场景：

某服务顾问小王：“公司让我们用新系统，但我Excel用得好好的，为什么要换？是不是领导闲着没事做？”

后果：小王表面配合参加培训，但工作中仍然用Excel。因为他不认为有必要改变。

✅ 建立认知的场景：

区域经理在团队会上展示数据：

“大家看，这是上个月的客户投诉数据：

• 投诉总数：156起
• 其中118起是因为“响应慢、等待时间长”
• 根本原因：Excel工单信息不同步，导致协作效率低

理想汽车用同样的数字化系统，他们的客户投诉只有32起。

如果我们不改变，3个月后客户满意度会从76分降到70分，流失率会翻倍。”

小王恨然大悟：“原来是这样！我现在明白了，变革不是领导折腾我们，是真的有必要。”

如何建立认知？

方法1：展示问题的严重性

• 用数据说话：客户流失率、投诉率、效率损失
• 用故事触动：真实客户的抱怨和流失案例

方法2：对比竞争对手

• 展示理想、蔚来的先进做法
• 让员工看到差距和危机

方法3：说明不变的后果

• 个人层面：工作量增加、被客户投诉、绩效下降
• 团队层面：市场份额流失、可能裁员

关键问题：测试认知是否建立

问员工：“你知道我们为什么要上新系统吗？”

❌ 差答案：“公司要求的。” / “不知道。”

✅ 好答案：“因为Excel协作效率太低，导致客户等待时间长，投诉多。新系统可以实时同步信息，提升响应速度。”

要素D：渴望（Desire）| 愿意支持并参与变革

定义

渴望是指：个体主动愿意支持并参与变革，而不是被动执行。

关键区别

认知 ≠ 渴望

• 认知：我知道为什么要变（理性层面）
• 渴望：我愿意去变（情感层面）

案例

同样是华南区，两位服务顾问的对比：

小李（有认知，无渴望）：

“我知道新系统很好，但我今年45岁了，学不会这些复杂的东西。再说我还有3年就退休，何苦折腾自己？”

小张（有认知，有渴望）：

“我也45岁了，但我不想被时代淘汰。同事都在学，我不学就落后了。而且新系统确实能让我少加班，我愿意试试。”

结果：

• 小李：参加了培训，但仍然不用新系统
• 小张：不仅自己学会了，还帮助其他同事

如何激发渴望？

策略WIIFM：What's In It For Me？（这对我有什么好处？）

个体层面的利益：

案例：华东区的成功经验

区域经理在动员会上说：

“我知道大家担心学不会、担心增加工作量。但我向大家保证：

1. 工作更轻松：系统上线后，每天每人至少节瘁1小时
2. 收入更高：效率提升，技师月均多接1000元
3. 职业发展：掌握数字化工具是未来的必备技能，不会就会被淘汰

我们不强迫任何人，但我会记住谁是先驱、谁是骨干。年底评优和晋升，优先考虑他们。”

结果：92%的使用率。

应对缺乏渴望的三类人

类型1：“我不相信”型

• 表现：不相信变革真的有好处
• 策略：用试点成功案例证明，找先驱者现身说法

类型2：“我会吃亏”型

• 表现：担心自己的利益受损
• 策略：明确利益分配，给予补偿或奖励

类型3：“我太累了”型

• 表现：变革疲劳，不想再折腾
• 策略：减轻他们的工作负担，提供更多支持

要素K：知识（Knowledge）| 知道如何变革

定义

知识是指：个体掌握如何进行变革的信息、技能和方法。

知识分为两类：

1. 关于变革的知识：变革是什么、为什么、影响范围
2. 如何变革的知识：具体操作步骤、工具使用、注意事项

常见错误

错误1：一次性培训就够了

很多企业认为：“我们已经做了3天的系统培训，大家应该都会了。”

真相：研究显示，人们听一次培训只能记住10-20%的内容。

正确做法：

• 分阶段培训：基础培训→进阶培训→专项辅导
• 多种形式：课堂教学+动手操作+视频回放+一对一辅导
• 持续支持：设立“数字化教练”，随时解答问题

错误2：假设所有人需要同样的知识

真相：不同角色需要不同的知识深度。

案例：某车企的分层培训

有效知识转移的五个关键

1. 分步骤教学：把复杂任务拆解成小步骤
2. 动手实践：70%的时间用于操作练习
3. 及时反馈：立即纠错，避免错误固化
4. 工具和模板：提供快速上手的辅助工具
5. 持续支持：设立热线、教练、FAQ文档

要素A：能力（Ability）| 实际做到变革

定义

能力是指：个体能够在真实工作环境中实施变革，将知识转化为行动。

关键区别

知识 ≠ 能力

• 知识：我知道怎么做（认知层面）
• 能力：我能做到（行为层面）

案例：

• 服务顾问小王参加了2天培训，考试通过（有知识）
• 但工作中遇到复杂情况，仍然不知如何处理（无能力）

影响能力的四大因素

因素1：心理障碍

• 表现：“我害怕犯错”、“我不好意思问”
• 解决：营造安全环境，允许犯错，鼓励提问

因素2：时间压力

• 表现：“我太忙了，没时间练习”
• 解决：给予“学习时间”，前2周工作量减半

因素3：缺乏工具

• 表现：“我不知道这个功能在哪里”
• 解决：提供快速参考指南、视频教程、热线支持

因素4：缺乏反馈

• 表现：“我不知道自己做得对不对”
• 解决：设立“伙伴系统”，老员工帮带新员工

实战案例：华东区的能力提升计划

第1周：跨岗实习

• 新系统上线后，前1周工作量减协50%
• 老员工一对一帮带新员工
• 鼓励大家多犯错、多提问

第2-3周：独立操作，但有支持

• 工作量恢复到80%
• 老员工随时可以找，但不再主动帮忙
• 每天下班前15分钟“问题复盘会”

第4周+：完全独立

• 工作量100%
• 可以灵活处理各种情况
• 老员工开始帮带下一批新人

结果：4周后，92%的员工掌握新系统。

要素R：强化（Reinforcement）| 让变革成为习惯

定义

强化是指：通过持续的正强化和负强化，让新的行为成为习惯，防止回退到旧方式。

为什么需要强化？

**人的天性是回到舒适区。**没有强化，大多数人会慢慢回退到旧的做法。

案例：华北区的教训

• 第1个月：使用率 65%，大家还比较积极
• 第2个月：使用率 48%，部分人开始回到Excel
• 第3个月：使用率 18%，基本回到解放前

原因：没有持续的强化机制

强化的四个关键机制

机制1：正向强化（奖励）

及时表扬和奖励使用新系统的人。

案例：

• 每周评选“数字化之星”，公开表扬+500元奖金
• 月度绩效考核，新系统使用率占据20%权重
• 年底评优，优先考虑数字化能力强的员工

机制2：负向强化（约束）

对不使用新系统的人进行约束。

案例：

• 第2个月起，旧系统逐步关闭，不用新系统就无法工作
• 客户投诉率与KPI挂钩，不用新系统导致投诉增加，影响绩效
• 明确告知：6个月后仍不使用新系统的，调离岗位

机制3：领导者持续关注

领导者的关注点，就是团队的行动点。

案例：华东区经理的做法

• 每周一早会，第一个议题是“新系统使用情况”
• 每天查看系统使用率仪表盘，低于80%就找负责人谈话
• 每月到服务中心检查，现场抽查员工操作

机制4：制度化和文化化

把新的做法写入制度，成为“应该这样做”。

案例：

• 更新工作手册：所有操作流程都基于新系统
• 新员工培训：只教新系统，不再教Excel
• 文化宣传：“我们是一家数字化驱动的售后服务公司”

ADKAR诊断工具：找到变革的卡点

如何使用ADKAR诊断

步骤1：评估每个要素

给每个要素打分（1-5分）：

• 1分：非常弱
• 2分：比较弱
• 3分：一般
• 4分：比较强
• 5分：非常强

步骤2：找到最弱环

ADKAR的原则：最弱的要素决定变革的成败。

步骤3：针对性干预

根据最弱环，采取针对性措施。

实战案例：华南区的转机

原始状况：

• 使用率：65%
• ADKAR诊断：
  • A（认知）：4分
  • D（渴望）：2分 ← 最弱环
  • K（知识）：4分
  • A（能力）：4分
  • R（强化）：2分

问题诊断：大家知道为什么要变（有认知），也会用（有知识和能力），但不愿意用（无渴望）。

根本原因调查：

• 员工说：“用新系统和用Excel，我的工资一样，凭什么我要多花精力？”

干预措施：

1. 调整激励机制：
   • 新系统使用率与KPI挂钩（20%权重）
   • 设立“数字化先锋奖”，每人每月300元
2. 展示个人利益：
   • 邀请华东区员工分享：使用新系统后每天节瘁1小时，月工资增加800元
   • 展示数据：使用新系统的服务顾问，客户满意度高8分，投诉更少
3. 领导者承诺：
   • 区域经理公开承诺：“6个月后，使用率达到90%的服务中心，经理优先晋升。”

结果：

• 2个月后，使用率从65%提升到88%
• D（渴望）从2分提升到4分

小结：ADKAR模型的核心要点

✅ 五个要素必须按顺序实现：A→D→K→A→R

✅ 最弱环决定整体：找到并解决最弱的要素

✅ 因人而异：不同人卡在不同要素，需要个性化干预

✅ 诊断工具：通过ADKAR评分，快速发现问题

✅ 组织与个体结合：科特解决组织层面，ADKAR解决个体层面

下一页，我们将深入分析变革阻力的来源与应对策略，并通过特斯拉和蔚来的真实案例，看看这些