Day 14 知识点2：案例分析方法论（下）| 从分析到方案的完整闭环

接续上一页：我们已经完成了麦肯锡七步法的前4步，现在进入关键的「方案设计」和「决策」阶段

Step 5：综合洞察与根因诊断（Synthesis & Root Cause）

核心原则："不要被表面现象迷惑，要找到真正的根本原因"

经过Step 4的数据分析，你会得到很多发现。但这些发现可能只是"症状"，不是"病因"。

5 Whys分析法（丰田汽车发明的经典工具）

原理：连续问5次"为什么"，层层深入，直到找到根本原因。

案例：华东区配件成本高的5 Whys分析

现象：华东区单工单配件成本1000元，比华南高25%

Why 1：为什么华东配件成本高？

• 答：因为采购价格比华南贵10-11%

Why 2：为什么采购价格贵？

• 答：因为供应商只给9折，华南能拿到8折

Why 3：为什么供应商给的折扣少？

• 答：因为各服务中心独立采购，单次采购量小

Why 4：为什么不集中采购？

• 答：因为区域总经理认为"各中心需求不同，集采不灵活"

Why 5：为什么区域总经理这么认为？

• 答：因为公司没有集采的考核机制和激励政策，区域总经理更关注"响应速度"而非"成本控制"

根本原因找到了：

不是执行层面的问题（采购员能力、供应商关系），而是机制问题（没有集采的激励和考核）。

解决方案的差异：

其他根因诊断工具：

鱼骨图（Fishbone Diagram）

也叫"石川图"，用于识别问题的多个可能原因。

            人（People）
            |
技能不足 ---|--- 培训缺失
流动率高 ---|--- 激励不足
            |
流程（Process）         配件成本高
            |              ↑
审批慢   ---|--- 采购周期长
无标准   ---|--- 价格不透明
            |
系统（System）
            |
数据孤岛 ---|--- 无法集采
系统老旧 ---|--- 效率低

通过鱼骨图，可以系统性地从"人、流程、系统、供应商"等多个维度找原因。

Step 6：设计解决方案（Solution Design）

核心原则："给高管选择题，不要给问答题"

找到根本原因后，不要只提一个方案，而要提供2-3个可选方案，每个方案都要包含：

1. 方案描述：具体做什么
2. 实施路径：分几步走，各需要多久
3. 资源需求：需要多少预算、人力、时间
4. 预期收益：能解决多少问题，带来多少价值
5. 风险与挑战：可能遇到什么困难
6. 推荐理由：为什么推荐这个方案

案例：华东区配件成本优化方案

问题：华东区年配件成本多支出960万，根因是缺乏集中采购机制

方案A：区域集中采购

描述：

• 华东区10个服务中心的配件采购统一由区域采购部负责
• 建立区域配件中心仓，统一库存管理

实施路径：

• Month 1：成立区域采购团队（3人），搭建采购系统
• Month 2-3：与供应商重新谈判，签订集采协议
• Month 4-6：分批将各中心采购权上收，建立配送体系

资源需求：

• 预算：200万（系统100万 + 人力100万/年）
• 人力：新增3人（采购经理1人 + 采购专员2人）
• 时间：6个月完成

预期收益：

• 配件采购价格降低10%
• 年节省成本：960万
• ROI = (960 - 100) / 200 = 430%
• 投资回收期：2.5个月

风险与挑战：

• 各服务中心可能抵触（担心响应慢）
• 需要区域总经理强力推动
• 需要调整区域和中心的KPI考核

方案B：全国集中采购

描述：

• 不仅华东，全国所有区域都实施集中采购
• 总部成立集团采购中心，统一全国采购

实施路径：

• Month 1-2：总部层面立项，成立集采中心
• Month 3-6：与供应商谈判全国框架协议
• Month 7-12：分区域逐步推行

资源需求：

• 预算：800万（系统300万 + 人力500万/年）
• 人力：新增15人（集采中心团队）
• 时间：12个月完成

预期收益：

• 配件采购价格降低15%（规模更大）
• 全国年节省成本：3000万+
• ROI = (3000 - 500) / 800 = 312%
• 投资回收期：3.8个月

风险与挑战：

• 涉及组织架构调整，阻力更大
• 需要CEO/COO亲自推动
• 实施周期长，短期见效慢

方案C：供应商VMI模式（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）

描述：

• 不自建仓库，让供应商在各服务中心附近建立前置仓
• 供应商负责库存管理，按实际使用量结算
• 公司承诺年采购量，换取更低价格

实施路径：

• Month 1：与核心供应商谈判VMI模式
• Month 2-3：试点2个服务中心
• Month 4-6：推广至华东全部中心

资源需求：

• 预算：50万（系统对接 + 试点费用）
• 人力：无需新增（供应商承担）
• 时间：6个月完成

预期收益：

• 配件采购价格降低8%
• 减少库存积压30%（供应商承担库存风险）
• 年节省成本：800万
• ROI = 800 / 50 = 1600%
• 投资回收期：3周

风险与挑战：

• 供应商可能不愿意承担库存风险
• 需要与供应商建立深度合作关系
• 对供应商的依赖度增加

三个方案对比

推荐方案：C（短期）+ B（长期）

理由：

• Phase 1（0-6个月）：先推行VMI模式，快速见效，节省800万
• Phase 2（6-18个月）：用VMI节省的钱，投资建设全国集采体系
• 好处：既有短期快赢（Quick Win），又有长期系统性解决

Step 7：制定行动计划与风险预案（Action Plan & Risk Mitigation）

核心原则："魔鬼在细节中"

方案确定后，要制定详细的行动计划，包括：

1. 里程碑计划（Milestone Plan）

把方案分解成可执行的任务，设定明确的时间节点和责任人。

案例：VMI模式实施计划

2. 商务条款设计
3. 方案评审 | 采购总监 | Week 1-2 | 获得CEO批准 |
   | M2：供应商谈判 | 1. 邀请3家供应商投标
4. 商务谈判
5. 签订合作协议 | 采购经理 | Week 3-4 | 至少1家签约 |
   | M3：试点启动 | 1. 选择2个试点中心
6. 系统对接
7. 培训 | 项目经理 | Week 5-6 | 试点上线 |
   | M4：试点评估 | 1. 数据监控
8. 问题解决
9. 效果评估 | 项目经理 | Week 7-10 | 成本降低5%+ |
   | M5：全面推广 | 1. 复制到8个中心
10. 优化流程
11. 培训 | 区域总监 | Week 11-16 | 10个中心全覆盖 |
    | M6：成果交付 | 1. 数据统计
12. 成果汇报
13. 经验萃取 | 项目总监 | Week 17-20 | 成本降低8%+ |

2. 资源配置计划

明确每个阶段需要的预算、人力、时间。

3. 风险预案（Risk Mitigation Plan）

提前识别可能的风险，制定应对预案。

2. 承诺年采购量
3. 提供数据支持 | 启动方案A（区域集采） |
   | 服务中心抵触 | 高 | 中 | 1. 提前宣贯
4. 试点证明效果
5. 调整KPI | 强制推行+激励 |
   | 配送响应慢 | 中 | 中 | 1. 设定SLA（4小时送达）
6. 建立罚则 | 增加供应商前置仓 |
   | 数据系统对接失败 | 低 | 高 | 1. 提前技术评估
7. 备选方案 | 人工过渡+加速开发 |

4. 成功指标仪表盘（Success Metrics Dashboard）

设定清晰的成功标准，用数据证明方案有效。

案例：VMI项目成功指标

Day 14综合评估：3小时商业案例分析考试

现在，让我们把七步法应用到Day 14的实战考核中。

考试场景

背景：

某新能源车企，华北区售后业务2024年Q4连续3个月亏损，累计亏损600万元。而华南区同期盈利300万元。

你的任务（3小时）：

1. 诊断华北区亏损的根本原因
2. 设计至少2个解决方案
3. 推荐最优方案并说明理由
4. 制定6个月行动计划
5. 完成ROI测算

给你的数据：

财务数据（Q4，单位：万元）

运营数据（Q4）

标准答卷示例

Step 1：问题定义（5分钟）

"华北区2024年Q4售后业务亏损600万，而华南区盈利300万，差距900万。需要识别根本原因并在2025年Q1实现扭亏为盈（至少减亏400万）。"

Step 2：结构化分解（10分钟）

亏损600万 vs 盈利300万（差距900万）
├── 收入差异？
│   ├── 收入总额：2000 vs 2500（-500万）
│   ├── 工单量：16000 vs 20000（-4000单）
│   └── 客单价：1250 vs 1250（无差异）
└── 成本差异？
    ├── 成本总额：2600 vs 2200（+400万）
    ├── 人力成本：1000 vs 800（+200万）←关键
    ├── 配件成本：1200 vs 1000（+200万）←关键
    ├── 场地成本：300 vs 300（无差异）
    └── 运营成本：100 vs 100（无差异）

初步判断：

• 收入端问题：华北收入少500万（主要是工单量少20%）
• 成本端问题：华北成本高400万（人力+配件各高200万）
• 合计差距：500 + 400 = 900万 ✓

Step 3：深度分析（60分钟）

分析1：为什么工单量少20%？

计算人均工单量：

• 华北：16000单 / 200人 = 80单/人
• 华南：20000单 / 200人 = 100单/人

发现：人效差距25%

再看工位利用率：

• 华北：65%
• 华南：80%

结论：华北不是客户少，而是产能利用率低（有客户但服务不过来？还是营销不足？）

需要进一步调研：客户预约排队情况、营销活动数量。

分析2：为什么人力成本高200万？

计算人均成本：

• 华北：1000万 / 200人 = 5万/人/季度（20万/人/年）
• 华南：800万 / 200人 = 4万/人/季度（16万/人/年）

发现：华北人均薪酬高25%

可能原因：

1. 华北生活成本高（北京）？需要对比当地薪酬水平
2. 华北人员结构不合理（管理层占比高）？需要看人员明细
3. 华北有额外福利？需要看薪酬结构

分析3：为什么配件成本高200万？

计算单工单配件成本：

• 华北：1200万 / 16000单 = 750元/单
• 华南：1000万 / 20000单 = 500元/单

发现：华北单工单配件成本高50%！

这是最大的异常点。

可能原因：

1. 采购价格贵？
2. 配件用量大（维修复杂度高、故障率高）？
3. 浪费多（库存积压、损耗）？

需要进一步数据：配件采购价格对比、单车故障率、库存周转率。

Step 4：根因判断（20分钟）

基于现有数据，做出假设：

根因1（高概率）：配件成本管理失控

• 单工单配件成本高50%是最大异常
• 如果能降到华南水平，可节省：(750-500) × 16000 = 400万/季度

根因2（中概率）：人效低下

• 工位利用率只有65%，有15%提升空间
• 如果提升到80%，工单量可增加：16000 × (80%-65%)/65% = 3692单
• 增加收入：3692 × 1250 = 462万

根因3（低概率）：薪酬结构不合理

• 人均薪酬高25%，但如果是市场原因，短期难改

Step 5：方案设计（60分钟）

方案A：配件成本优化（快赢方案）

目标：6个月内降低配件成本200万/季度

措施：

1. 推行区域集中采购（参考华南模式）
2. 优化库存管理（降低积压和损耗）
3. 建立配件使用审核机制（防止过度维修）

投资：100万（系统+人力）

收益：

• Q1：成本降低100万（降幅5%）
• Q2：成本降低200万（降幅10%）
• 年化收益：800万

ROI：(800-100)/100 = 700%

方案B：产能利用率提升（增收方案）

目标：6个月内工位利用率从65%提升到75%

措施：

1. 加强营销（会员营销、季节性检查活动）
2. 优化排班（提高高峰时段产能）
3. 推行预约制（平滑客流）

投资：50万（营销费用）

收益：

• 工单量增加：16000 × (75%-65%)/65% = 2462单/季度
• 收入增加：2462 × 1250 = 308万/季度
• 年化收益：1232万

ROI：(1232-200)/50 = 2064%

推荐方案：A+B组合（双管齐下）

总投资：150万

总收益：800 + 1232 = 2032万/年

综合ROI：(2032-300)/150 = 1155%

6个月行动计划：

• Month 1-2：启动方案A（配件优化），快速见效
• Month 2-4：启动方案B（营销活动），带动工单量
• Month 4-6：持续优化，确保目标达成

Step 6：交付成果（25分钟）

制作PPT，包含：

1. 问题诊断（5页）
2. 根因分析（8页）
3. 解决方案（10页）
4. 行动计划（5页）
5. 附录：数据分析（5页）

总计：约30页PPT，3小时完成。