Day 12 知识点1：零基预算法（ZBB）| 从零开始审视每一分钱

Zero-Based Budgeting | 让预算回归价值本质

? 什么是零基预算法？

零基预算法（Zero-Based Budgeting，简称ZBB）是一种预算编制方法，要求每个预算周期都从"零基"开始，所有支出都必须重新论证其必要性和合理性，而不是基于上一年度的预算进行调整。

? 为什么售后运营需要零基预算？

传统预算的三大陷阱

陷阱1：惯性浪费

某新能源车企售后部门，每年在某个三线城市的服务中心投入200万运营费用。

• 传统预算思维："去年200万，今年物价上涨，申请220万"
• 但没人问：这个服务中心去年接待了多少客户？平均单车服务成本是多少？和其他城市相比效率如何？

真实案例：某车企2024年审计发现，某三线城市服务中心年接待量仅800台次，单车服务成本2500元，而同规模城市平均成本仅1200元。原因：该中心配置了15名技师，但实际平均每天只有2-3个工单，大量人力闲置。

如果用零基预算："这个城市需要服务中心吗？需要多大规模？能否用移动服务替代？"结果可能是：关闭实体中心，改为移动服务+合作维修厂，成本降至60万/年。

陷阱2：部门利益固化

部门主管的自然倾向是"保住预算甚至增加预算"，因为预算多少=部门地位。

• 年底发现预算没花完？赶紧突击花掉，否则明年预算会被削减。
• 这种逻辑下，效率提升反而被"惩罚"。

真实案例：某车企售后IT部门2023年预算500万，到11月只花了350万。部门主管立即采购了一批"备用服务器"和"办公设备升级"，把预算花完。理由？"明年还能申请500万"。

零基预算打破这种逻辑：今年花了350万完成了目标？很好，说明你效率高。明年如果任务量不变，那就350万。省下的150万可以投入到更有价值的地方。

陷阱3：隐性成本黑洞

传统预算关注"显性支出"（人力、租金、设备），忽略"隐性成本"：

• 低效流程导致的时间浪费
• 过度库存占用的资金成本
• 客户流失的机会成本

零基预算会追问：这笔支出的真实总成本是多少？包括所有隐性成本。

?️ 零基预算的实施步骤

Step 1：定义决策单元（Decision Units）

将售后运营拆解为独立的"决策单元"，每个单元是一个可以独立评估的业务模块。

售后运营的典型决策单元：

• 呼叫中心（客服）
• 维修服务（各区域服务中心）
• 配件物流
• 技术培训
• 数字化系统
• 客户关系管理（CRM）
• 质量管理

关键原则：颗粒度要足够细，能清晰计算每个单元的投入产出比（ROI）。

Step 2：制定决策包（Decision Packages）

为每个决策单元制定"决策包"，说明：

1. 目标：这个单元要达成什么目标？
2. 活动：需要开展哪些活动？
3. 资源需求：需要多少预算、人力、设备？
4. 成本效益分析：投入产出比如何？
5. 后果分析：如果不投入会怎样？如果减少投入会怎样？

案例：某服务中心的决策包

Step 3：排序与资源分配

将所有决策包按照"价值贡献"排序，优先分配资源给高价值单元。

排序标准（多维度评分）：

• 财务回报（30%权重）：ROI、利润贡献
• 战略重要性（30%权重）：是否支持公司战略目标
• 客户价值（25%权重）：对客户满意度和留存率的影响
• 风险控制（15%权重）：如果不投入的风险有多大

案例：某车企售后部门预算分配

总预算：5000万

决策包清单（按价值排序）：

1. 核心城市服务中心运营：2200万（必需，ROI 35%）
2. 配件供应链优化：500万（战略，可降低缺货率从18%到5%）
3. 客户关系管理系统升级：300万（战略，提升留存率预计5%）
4. 技师培训体系：200万（必需，保证服务质量）
5. 移动服务车队扩展：400万（增长机会，覆盖三四线城市）
6. 呼叫中心智能化：250万（效率提升，可减少人工坐席30%）
7. 次要城市服务中心：800万（ROI仅8%，优先级低）
8. 客户活动与市场推广：350万（品牌价值，但短期ROI不明确）

资源分配结果：

• 前6项总计：3850万（批准）
• 第7项部分批准：500万（关闭3个低效服务中心，保留2个战略性服务中心）
• 第8项削减：150万（只保留核心客户活动）
• 最终预算：4500万（节省500万，可用于应急或新机会）

? 零基预算的核心理念：三个关键问题

每一笔支出都要回答三个问题：

问题1：为什么要做这件事？（Why）

• 支持哪个战略目标？
• 解决什么问题？
• 不做会怎样？

问题2：有没有更好的方式？（How）

• 能否用更低成本达成目标？
• 能否用技术替代人力？
• 能否外包或合作？

问题3：做到什么程度？（How Much）

• 最低配置是什么？
• 标准配置是什么？
• 过度投入的边界在哪？

? 真实案例：某头部车企的零基预算变革

背景

2023年，某头部新能源车企售后部门连续2年预算超支，且客户满意度未提升。新任售后总监决定推行零基预算。

发现的问题

问题1：30%的服务中心处于低效运营

• 15个服务中心中，有5个年服务量不足1000台次
• 单车服务成本是高效中心的2-3倍
• 根因：早期为了"快速布局"开设，未评估实际需求

问题2：配件库存积压严重

• 总库存金额8000万，但其中2000万是"呆滞库存"（12个月以上未流转）
• 根因：各区域自行采购，缺乏统一规划，"宁可备着也不能缺货"心态

问题3：培训预算被"平均分配"

• 所有技师每年培训预算相同（每人5000元）
• 但实际上，新技师需要大量培训，资深技师需要少量高级培训
• 结果：新技师培训不足，资深技师培训浪费

零基预算改革措施

措施1：服务中心重组

• 关闭5个低效中心，节省1200万/年
• 在这些区域部署移动服务车+合作维修厂，成本300万/年
• 净节省：900万/年，服务覆盖不降反升（响应速度更快）

措施2：配件集中采购+动态库存

• 实施ABC分类管理（后续课程会讲）
• A类（高频）：安全库存
• B类（中频）：按需采购
• C类（低频）：零库存，临时调配
• 结果：库存降至5000万，释放3000万现金流

措施3：差异化培训预算

• 新技师（0-2年）：人均15000元/年（基础+认证）
• 骨干技师（3-5年）：人均8000元/年（专项技能）
• 资深技师（5年+）：人均3000元/年（新技术更新）
• 结果：总培训预算不变，但新技师FTFR提升15%

改革成果

财务成果：

• 年度预算从6200万降至4800万（降低23%）
• 售后业务首次实现盈利（利润率8%）

业务成果：

• 客户满意度从82%提升至89%
• 首次修复率从76%提升至84%
• 服务响应速度提升40%

核心洞察：钱少了，效果反而更好——因为每一分钱都花在刀刃上。

⚠️ 零基预算的实施陷阱

? 从零基预算到"价值预算"：更高的境界

零基预算的升级版是价值预算（Value-Based Budgeting）：

不仅问"这笔钱该不该花"，更要问"这笔钱能创造多少客户价值"。

案例：某车企的客服系统升级决策

传统思维：

• 当前客服系统老旧，准备升级
• 预算：500万
• 论证逻辑：系统太老了，该换了

零基预算思维：

• 当前系统有什么问题？响应慢、数据不准、客户投诉多
• 升级后能解决吗？能，响应速度提升50%
• ROI是多少？预计节省人力成本100万/年，5年回本
• 论证逻辑：有财务回报，批准

价值预算思维：

• 客户最大的痛点是什么？等待时间长（平均8分钟接通）
• 响应速度提升50%后，客户体验提升多少？满意度预计从75%升至85%
• 满意度提升10%，对客户留存率的影响？预计留存率提升3%
• 3%留存率提升的价值？按LTV计算，价值约2000万（3年）
• 论证逻辑：创造远超投入的客户价值，优先批准

核心差异：

• 零基预算关注"成本效益"
• 价值预算关注"客户价值"

? 实战：如何在你的企业推行零基预算？

第一步：选择试点（Don't Boil the Ocean）

不要一上来就全公司推行，选择1-2个部门或业务单元试点：

• 标准：预算规模适中（1000-3000万），业务相对独立，数据基础较好
• 推荐：选择一个"问题较多"的单元（容易出成果）和一个"表现较好"的单元（树立标杆）

第二步：建立评估标准

明确"好预算"的标准：

1. 目标明确：每笔支出都有清晰的业务目标
2. 逻辑严密：投入产出关系清晰，有数据支撑
3. 方案对比：提供多个方案，说明为何选择当前方案
4. 风险评估：如果不批准或削减，有什么后果

第三步：培训与赋能

零基预算对管理者能力要求高，需要培训：

• 如何制定决策包
• 如何计算ROI
• 如何进行成本效益分析
• 工具：提供决策包模板、ROI计算器

第四步：高管深度参与

零基预算成败的关键在高管：

• 亲自参与预算评审会议
• 用"挑战性提问"逼出真相
• 敢于做艰难决策（削减低价值项目）

第五步：持续优化

• 第一年：摸索经验，不要求完美
• 第二年：总结经验，优化流程
• 第三年：常态化，融入企业文化

? 零基预算 vs 传统预算：对比总结

? 总监视角：什么时候应该用零基预算？

推荐场景：

1. 公司面临财务压力：需要大幅降本
2. 业务转型期：原有预算结构不适应新业务
3. 效率低下：感觉"钱花了不少，效果不明显"
4. 新官上任：需要快速了解业务，找出优化点

不推荐场景：

1. 业务高速增长期：重点是抓机会，不是抠细节
2. 团队管理基础薄弱：推行零基预算需要较强的分析能力和数据基础
3. 企业文化不支持：如果企业文化是"和谐"/"不得罪人"，零基预算很难推行（需要挑战既得利益）