开篇故事：两个服务中心的命运分野

2023年初，两个几乎相同的服务中心。

服务中心A（北京）和服务中心B（上海）：

• 同样的规模：15个技师
• 同样的设备
• 同样的培训体系
• 同样的薪资水平
• 同样的客户群体

但是，一年后的结果天壤之别：

区别在哪里？

一位从A中心跳槽到B中心的技师小李说：

"两个地方硬件差不多，但感觉完全不同。

在A中心，大家只是完成任务，准时下班。出了问题互相推诿，没人愿意多做一点。

在B中心，大家是真的在意客户，在意质量。看到问题会主动解决，不用领导盯。大家会互相帮助，遇到难题一起攻克。最神奇的是，这不是制度要求的，而是自然而然发生的。"

这就是文化的力量。

德鲁克（Peter Drucker）说过：

"文化能把战略当早餐吃掉。"

（Culture eats strategy for breakfast）

哈佛商学院Kotter教授的研究显示：

• 拥有强大文化的公司，营收增长是普通公司的4倍[1]
• 股价增长是普通公司的12倍[1]
• 净利润增长是普通公司的750倍[1]
• 但是，只有15%的公司有意识地建设文化[2]

问题的本质：

大多数管理者对文化的误解：

• 误解1："文化就是墙上的标语、口号"
• 误解2："文化是HR的事，和业务无关"
• 误解3："文化是虚的，看不见摸不着"
• 误解4："文化慢慢会自己形成，不需要刻意建设"

真实的文化：

• 文化是每天发生的行为，不是墙上的标语
• 文化是领导者的示范，不是HR的PPT
• 文化是最刚性的软实力，决定组织的边界
• 文化需要刻意设计和持续强化，否则会野蛮生长成"毒草"

"文化不是你希望的样子，而是你容忍的样子。你容忍什么行为，就会得到什么文化。"

第一层认知：文化到底是什么？

文化的"洋葱模型"

文化像洋葱，有三层结构：

第1层：可见的（表象）

• 办公环境、着装规范
• 会议方式、沟通风格
• 标语、Logo、仪式

第2层：半可见的（行为）

• 决策如何做出
• 冲突如何解决
• 成功如何定义
• 失败如何处理

第3层：不可见的（核心）

• 价值观：什么是重要的？
• 信念：我们相信什么？
• 假设：什么是理所当然的？

案例：剥开服务中心B的"文化洋葱"

第1层：可见的表象

走进服务中心B，你会看到：

• 工作区墙上贴着技师自己的"故障攻克故事"
• 每个工位有"本月之星"照片和事迹
• 休息区有"客户感谢墙"，贴满客户手写感谢信
• 入口处有个大屏幕，实时滚动团队的关键指标（FTFR、NPS）

第2层：半可见的行为

决策方式：

• 经理定期召开"圆桌会"
• 重要决策让一线技师参与讨论
• 小李提的建议被采纳后，全员会上表彰

冲突处理：

• 看到两个技师争论，经理不压制，而是引导："都说说理由"
• 鼓励"建设性冲突"，禁止"人身攻击"
• 有专门的"冲突调解流程"

成功定义：

• 不只看业绩，更看"怎么做到的"
• 年度优秀不是业绩第一，而是"最能体现价值观的人"
• 小王FTFR不是最高，但因为"主动帮助新人"被评为年度优秀

失败处理：

• 出错后不追责，而是复盘："学到了什么？"
• 有"失败分享会"，鼓励说出犯过的错
• 老张分享自己的失败经历，成为新人的"反面教材"

第3层：不可见的核心价值观

服务中心B的3条核心价值观：

1. 客户第一（Customer First）

• 不是口号，而是行动：
  • 遇到客户紧急需求，技师会主动加班，不用领导安排
  • 小李发现一个车有安全隐患（虽然客户没提），主动免费修好
  • 技师会主动给客户打电话："您的车下周该保养了"

2. 追求卓越（Pursuit of Excellence）

• 不是口号，而是标准：
  • 技师修完车，自己再检查一遍才交付
  • 团队有"零返修"挑战目标，大家互相监督
  • 老张不满足于"修好"，还要"修得更快、更好"

3. 互相成就（Mutual Success）

• 不是口号，而是文化：
  • 老技师主动教新人，不藏私
  • 遇到疑难故障，大家放下手头工作，集体攻关
  • 小王完成挑战，全员鼓掌庆祝

文化如何起作用？

场景1：客户紧急求助

周六晚上8点，服务中心已关门。

客户电话："我的车在高速上抛锚了，能帮忙吗？"

在文化弱的A中心：

值班人员："不好意思，我们下班了。您叫拖车吧，周一再来修。"

客户投诉，NPS下降。

在文化强的B中心：

值班人员（小李）："您别急，我看看。您在哪个位置？"

小李看了位置，发现离得不远，主动说："我现在开车过去帮您看看。"

没有人要求他这么做。是文化驱动的。

经理第二天知道后，全员会上表彰小李：

"小李的行为完美体现了我们的'客户第一'价值观。公司奖励他3天调休+5000元奖金。这就是我们鼓励的行为。"

全员热烈鼓掌。大家看到：价值观不是口号，是真的有回报的。

场景2：发现问题

小王修车时发现一个安全隐患（刹车盘磨损严重），但客户没提这个需求，维修单上也没有这项。

在文化弱的A中心：

小王想："客户没说，我也不提了。提了还得加钱，客户可能不高兴。算了，修完收工。"

**结果：**客户开回去，1周后刹车失灵，差点出事故。客户投诉，索赔。

在文化强的B中心：

小王立即告知客户："李先生，我检查时发现您的刹车盘磨损很严重，已经低于安全标准了。虽然您这次来不是修刹车，但我建议您尽快更换，这关系到安全。"

客户："谢谢你！我都不知道。那就一起换了吧。"

修完后，客户不仅满意，还主动写了感谢信，成了忠实客户。

经理知道后，全员会上表彰：

"小王主动发现问题并告知客户，这就是'客户第一'的体现。不是客户要求的才做，而是对客户真正有价值的就主动做。"

这就是文化的力量：

• 制度管不到的地方，文化在起作用
• 没有人监督的时候，文化在起作用
• 遇到选择的时候，文化在起作用

文化的本质：

"文化是当没有人监督时，员工的选择。"

第二层认知：如何建设强大的文化？

文化建设的4个阶段

阶段1：定义（Define）

• 明确核心价值观（3-5条）
• 定义每条价值观的具体行为标准
• 形成可传播的故事和案例

阶段2：示范（Demonstrate）

• 领导者以身作则
• 高管团队率先践行
• 用行动而非语言传递文化

阶段3：强化（Reinforce）

• 通过激励机制强化
• 通过仪式和典礼强化
• 通过故事和榜样强化

阶段4：沉淀（Embed）

• 融入招聘（招"文化契合"的人）
• 融入培训（新人第一课是价值观）
• 融入考核（价值观是考核维度）
• 融入晋升（不符合价值观不能晋升）

阶段1案例：服务中心B如何定义价值观？

2022年初，新任经理张总上任。

张总没有直接宣布价值观，而是：

第一步：倾听（2周）

张总1-1访谈了所有15个技师，问了3个问题：

1. "你见过的最好的服务是什么样的？"
2. "你最自豪的工作时刻是什么？"
3. "你希望我们成为什么样的团队？"

收集到的高频词：

• "客户满意"（提及13次）
• "专业""质量"（提及11次）
• "互相帮助""团结"（提及9次）

第二步：共创（1天工作坊）

张总组织全员工作坊：

"我听到了大家的声音。现在我们一起来定义，我们的价值观是什么。"

分组讨论：

• 每组列出"我们最在意的3件事"
• 全员投票
• 最终确定3条核心价值观

第三步：定义行为标准

价值观不能只是口号，要有具体的行为标准。

第四步：形成故事

价值观要通过故事传播。

张总让每个技师分享："你见过的最能体现这些价值观的故事。"

小李的故事（体现"客户第一"）：

"去年冬天，一个客户的车暖风坏了。客户是个孕妇，大冬天没暖风很难受。维修需要3天等配件。

老张师傅主动说：'我把我自己车的配件先拆下来给您用，您明天就能开走。我的车可以等等。'

客户感动得眼泪都下来了。这就是客户第一。"

这个故事后来成为新人培训的经典案例。

阶段2案例：领导者如何示范？

文化建设最大的敌人：说一套做一套。

场景1：领导者的选择

周五下午4点，张总要去机场赶飞机（参加总部会议）。

突然，客户紧急电话：一辆VIP客户的车出了故障，需要立即处理。

技师小王正在处理，但这个故障很棘手，小王没把握。

张总面临选择：

• 选择1：让小王自己处理，自己去赶飞机
• 选择2：留下来帮小王，但会误机

张总的选择：

"小王，我们一起看看。"（留下来了）

两人一起诊断，1小时后解决问题。客户很满意。

张总误机了，改签到第二天早班。

第二天早会：

小王主动分享："昨天张总为了帮我，误机了。他用行动告诉我，什么是'客户第一'。"

全员热烈鼓掌。大家看到：领导说的和做的是一致的。

从那以后，团队遇到紧急情况，再也没人说"不是我的问题"或"我要下班了"。

场景2：领导者的道歉

张总在一次会议上，批评了技师小陈："小陈，你最近工作态度有问题！"

散会后，张总了解到：小陈最近家里有事（母亲生病），不是态度问题。

第二天早会，张总当着全员的面：

"昨天我在会上批评了小陈，但我了解情况后发现，我误解了他。小陈，对不起，是我不对。

我想借这个机会告诉大家：犯错不可怕，不承认错误才可怕。我们的价值观里有'追求卓越'，卓越不是不犯错，而是犯错后能承认、能改正、能学习。

我给大家做个示范。"

全场寂静3秒，然后爆发热烈掌声。

小陈眼眶湿润："张总，谢谢您。"

从那以后，团队里"认错文化"建立了。大家不再隐瞒错误，而是主动分享，共同学习。

关键洞察：

"领导者的行为，比千言万语更有力量。你做什么，团队就学什么。你容忍什么，团队就会泛滥什么。"

阶段3案例：如何强化文化？

强化机制1：激励与文化挂钩

传统做法：

年度优秀 = 业绩第一

**问题：**这会传递信息："只要业绩好，怎么做到的不重要。"

服务中心B的做法：

年度优秀评选标准：

• 40%：业绩（FTFR、NPS、产值）
• 60%：价值观践行（由全员投票）

2023年年度优秀：

老张，FTFR 94%（不是最高），但获得年度优秀。

原因：

• 他主动带了3个新人，无私分享技术
• 他发起"疑难杂症研讨会"，帮全团队提升
• 他每次遇到问题都主动复盘，形成案例库

颁奖词：

"老张用行动诠释了'互相成就'和'追求卓越'。他不仅让自己变强，更让整个团队变强。这就是我们要的人。"

全员起立鼓掌。

强化机制2：仪式和典礼

每月第一周：价值观之星颁奖典礼（30分钟）

• 全员提名本月最能体现价值观的人和事
• 投票选出3个"价值观之星"
• 颁奖：奖金+证书+全员鼓掌
• 获奖者分享故事（3分钟）
• 拍照，贴在"价值观墙"上

案例：

2023年5月，"客户第一之星"：小王

事迹：

一个客户的车修好了，但小王发现客户家住得远，当天已经很晚了。小王主动说："我顺路，我开车送您回家吧。"客户很感动。

颁奖典礼上：

张总："小王的行为超出了客户的期待。这不是制度要求的，而是他内心真正在意客户。这就是'客户第一'的最高境界：不是被要求，而是发自内心。

公司奖励小王5000元+3天调休。更重要的是，小王的故事会被写入我们的'文化手册'，成为新人学习的案例。"

小王上台领奖，全员热烈鼓掌。

强化机制3：故事传播

服务中心B有个"故事墙"：

墙上贴满了"价值观故事"，每个故事1页A4纸：

• 标题
• 主人公
• 具体事件
• 体现了哪条价值观
• 照片

新人入职第一天，导师会带着他看"故事墙"：

"这些都是我们团队真实发生的故事。这就是我们的文化。"

每个新人都会被这些故事触动。

阶段4案例：如何沉淀文化？

沉淀点1：招聘

**传统招聘：**看技能、经验、证书

服务中心B的招聘：

面试环节：

1. 技能测试（占30%）

2. 价值观面试（占70%）

面试官问：

"请讲一个你工作中的故事，体现你把客户放在第一位。"

"请讲一个你犯错后的故事，你是怎么处理的？"

"请讲一个你帮助同事的故事。"

候选人A：

技能很强，证书一堆。

但被问到"帮助同事"时，他说："我一般不怎么帮别人，我觉得每个人应该自己解决问题。"

**结果：**没通过。

候选人B：

技能一般，经验不多。

但他说："我之前在修理厂，有个同事遇到难题，我虽然也不太懂，但我帮他一起查资料，最后一起解决了。我觉得团队就应该互相帮助。"

**结果：**录用。

张总的逻辑：

"技能可以培训，价值观很难改变。我宁愿要价值观契合、技能稍弱的人，也不要价值观不符、技能再强的人。

因为价值观不符的人，会破坏文化。就像一颗老鼠屎坏了一锅汤。"

沉淀点2：入职培训

新人入职第一天：

不是先学技术，而是先学文化。

上午：价值观培训（4小时）

• 张总亲自讲解价值观的由来
• 看"故事墙"，听价值观故事
• 老员工分享自己的践行经历
• 新人宣誓："我承诺践行这些价值观"

下午：技能培训

张总说：

"为什么价值观培训在第一天？因为我要让每个新人明白：在这里，价值观和技能一样重要，甚至更重要。

如果你认同我们的价值观，欢迎你。

如果你不认同，趁早离开，对大家都好。"

沉淀点3：考核

服务中心B的月度考核：

如果业绩好，但价值观分数低？

不会被评为优秀，反而会被约谈。

案例：

技师小陈，FTFR 96%（全团队最高）。

但他从不帮助新人，遇到疑难问题也不参与集体攻关，只顾自己。

月度考核：

• 业绩：满分
• 价值观：不及格

张总约谈小陈：

"小陈，你的技术很强，业绩也很好。但是，我们的价值观里有'互相成就'。一个人强不是真的强，团队强才是真的强。

你有两个选择：

1. 开始分享你的技术，帮助团队
2. 如果你不认同这个价值观，我们和平分手

我给你1个月时间考虑。"

1个月后：

小陈开始主动帮助新人，还开了一个技术分享会。

他说："之前我觉得帮别人是浪费时间。但现在我发现，教会别人也能让自己学到更多。而且团队氛围变好了，工作也更开心了。"

沉淀点4：晋升

铁律：不符合价值观的人，不能晋升。

案例：

老李，工作8年，技术顶尖，FTFR 97%。

团队要提拔一个组长，老李是最有资格的。

但张总发现：老李虽然技术强，但不愿意教新人。新人问他问题，他总是不耐烦："这都不会？自己去学！"

张总找老李谈：

"老李，你的技术没问题，但组长需要带团队。你现在不愿意帮助新人，这和我们的'互相成就'价值观不符。

如果你想晋升组长，需要在接下来3个月里，展现出你能帮助团队成长的能力。

具体要求：

1. 带1个新人，帮他3个月内达到T2标准
2. 开1次技术分享会
3. 改变对新人的态度

3个月后，我们再评估。"

3个月后：

老李带的新人，提前1个月达到T2标准。

老李开的技术分享会，全员好评。

更重要的是，老李自己说："我以前觉得教新人浪费时间。现在我发现，看着新人成长，那种成就感比自己修车还强。"

老李成功晋升组长。

关键洞察：

"文化不能只是墙上的标语，必须融入到招聘、培训、考核、晋升的每一个环节。如果制度和文化不一致，员工会相信制度，而非文化。"

第三层认知：文化建设的常见陷阱

陷阱1：文化与战略脱节

错误：

公司战略是"快速扩张"，但文化强调"稳健、零失误"。

结果：

员工不敢冒险，不敢尝试新方法，扩张速度慢。

案例：

某服务中心，价值观是"零返修"。

为了零返修,技师们变得极其保守：

• 不敢接复杂故障（怕修不好）
• 不敢尝试新技术（怕出错）
• 每个车检查3遍才敢交付（效率低）

结果：

• 返修率确实低（2%）
• 但效率也低，客户等待时间长
• 客户满意度反而下降
• 利润下降

修正：

张总调整文化："追求卓越，但不怕失败。"

新的价值观：

• "敢于挑战"：鼓励接复杂故障
• "快速学习"：出错后立即复盘改进
• "平衡效率与质量"：追求高质量的高效率

陷阱2：只有口号，没有行为标准

错误：

公司价值观："客户第一、创新、团队合作"

但没有定义：什么叫"客户第一"？什么叫"创新"？

结果：

每个人理解不同，无法落地。

案例：

某服务中心，价值观是"创新"。

小李提了一个建议（改进维修流程），被领导批评："你才来几天就想改制度？按老方法做！"

小李困惑："不是鼓励创新吗？"

问题：

"创新"没有被定义清楚：

• 什么样的创新是鼓励的？
• 谁可以创新？
• 如何提出创新建议？
• 创新失败了怎么办？

修正：

张总定义"创新"的行为标准：

陷阱3：领导说一套做一套

这是最致命的陷阱。

案例：

某服务中心，价值观是"员工第一"。

但是：

• 员工提建议，领导从不回应
• 员工加班，领导认为理所当然，没有感谢
• 员工生病，领导催着上班
• 领导自己迟到，但严查员工迟到

结果：

员工冷笑："员工第一？呵呵，骗人的。"

文化彻底失效。

修正：

领导者必须以身作则。

张总的做法：

价值观"互相尊重"：

• 张总从不迟到，以身作则
• 开会时，张总的手机也关机（不特殊对待）
• 员工提建议，张总48小时内必回复
• 员工加班，张总第二天亲自感谢+调休
• 员工生病,张总主动安排休息："身体最重要"

员工看在眼里：领导说的和做的是一致的。

陷阱4：文化僵化，不能与时俱进

错误：

价值观10年不变，但环境、客户、员工都变了。

案例：

某老牌服务中心，价值观是"听话、服从、执行"。

这在20年前有效（工厂化管理）。

但现在：

• 90后、95后员工希望被尊重、有自主权
• 客户需求个性化，需要灵活响应
• 市场变化快，需要快速创新

结果：

年轻人大量离职，团队老化，竞争力下降。

修正：

文化要定期审视和迭代。

张总的做法：

每年1次"文化审视会议"（2小时）：

议题：

1. 我们的价值观还适用吗？
2. 有没有需要调整的地方？
3. 有没有需要新增的价值观？

2024年调整：

新增一条价值观："拥抱变化"（Embrace Change）

原因：

• 新能源车技术更新快
• 客户需求变化快
• 团队要适应变化，而非抗拒变化

具体行为：

• 主动学习新技术，不等公司安排
• 遇到新问题，主动寻找解决方案
• 不说"我们一直都是这样做的"
• 欢迎改进建议

实战工具箱

工具1：价值观定义模板

工具2：文化建设检查清单

定义阶段：

• □ 价值观数量：3-5条（太多记不住）
• □ 价值观有明确的行为标准
• □ 价值观有正面和负面行为清单
• □ 价值观有判断标准（决策时用）
• □ 价值观有典型故事支撑
• □ 全员参与了价值观的定义过程

示范阶段：

• □ 最高领导者公开承诺践行价值观
• □ 领导者的行为与价值观一致
• □ 领导者愿意为价值观"付出代价"
• □ 高管团队100%认同并践行
• □ 领导者的榜样故事被广泛传播

强化阶段：

• □ 有定期的价值观表彰仪式
• □ 激励机制与价值观挂钩
• □ 有"价值观之星"评选
• □ 有"故事墙"或"文化手册"
• □ 价值观故事在会议上分享
• □ 新人能讲出至少3个价值观故事

沉淀阶段：

• □ 招聘面试包含价值观评估
• □ 新人入职第一天就学习价值观
• □ 考核体系包含价值观维度（至少30%权重）
• □ 晋升标准包含价值观要求
• □ 价值观不符者无法晋升
• □ 价值观严重违反者会被淘汰

持续迭代：

• □ 每年至少1次文化审视
• □ 收集员工对价值观的反馈
• □ 价值观与战略匹配
• □ 价值观与时代变化匹配

工具3：价值观故事收集模板

使用建议：

• 每月收集5-10个价值观故事
• 选出2-3个最典型的，在全员会上分享
• 整理成"文化手册"，新人必读
• 拍照、录像，做成视频在内部传播

工具4：文化违反处理流程

当发现员工行为违反价值观时：

第1步：私下对话（1周内）

领导者1-1约谈：

• "我注意到你...[描述行为]"
• "这与我们的[价值观名称]不符，因为..."
• "我想听听你的想法，发生了什么？"

第2步：共同制定改进计划（对话当场）

• "接下来1个月，你需要做到："
  1. [具体行为改进1]
  2. [具体行为改进2]
  3. [具体行为改进3]
• "我会怎么支持你：..."
• "1个月后，我们再评估。"

第3步：跟踪观察（1个月）

• 每周观察行为改进情况
• 必要时提供辅导和资源
• 记录改进进展

第4步：评估结果（1个月后）

如果改进明显：

• 表扬和鼓励
• 继续观察，确保持续

如果改进不明显：

• 第二次正式谈话
• 给出明确警告："如果再次发生，将..."
• 再给1个月时间

如果再次违反或严重违反：

• 调岗或劝退
• 即使业绩好也不例外

原则：

"价值观是底线。可以容忍技能不足（可以培训），不能容忍价值观不符（无法改变）。"

写在最后：文化是最持久的竞争力

吉姆·柯林斯（Jim Collins，《从优秀到卓越》作者）研究发现：

"那些能持续几十年保持卓越的公司，都有一个共同点：强大的核心价值观。

制度可以被模仿，技术可以被超越，但文化是最难被复制的。

因为文化不是一天建成的，而是日积月累、一点一滴沉淀下来的。"[3]

三个真实的故事：

故事1：海底捞的文化

海底捞为什么服务好？

不是因为制度规定"必须对客户好"。

而是因为文化："把员工当家人，员工就会把客户当家人。"

海底捞对员工极好：

• 宿舍配空调、wifi
• 父母来探望，公司报销路费
• 孩子可以上公司的幼儿园
• 服务员可以免单100元内的菜（不用请示）

员工被感动了，自然就真心对客户好。

故事2：Zappos的文化

Zappos（美国最大的鞋类电商）的核心价值观之一："创造惊喜（Deliver WOW）"

这不是口号。

真实故事：

一个客户在Zappos买了一双鞋，准备参加第二天的婚礼。

快递延误了，鞋子到不了。

客服接到电话后，主动说："我们免费给您重新发一双，走最快的快递，明天上午保证到。"

客户说："但是第一双鞋怎么办？"

客服说："到了就送给您了，不用退。我们的失误，不能让您的婚礼受影响。"

第二天，客户不仅收到了鞋，还收到一束鲜花和祝福卡片。

客户感动得发了推特，点赞10万+。这就是文化的力量。

故事3：服务中心B的"回归"

2024年，从服务中心B离职的技师小张（去了竞争对手，薪水高30%）。

3个月后，小张主动联系张总："我想回来。"

张总问："那边薪水更高，为什么要回来？"

小张说：

"那边薪水高，但是文化完全不一样。

那边大家只顾自己，互相竞争，谁也不帮谁。

老员工藏着技术不教。

领导只看业绩，不管过程。

出了问题互相甩锅。

我每天上班都很压抑。

我才意识到，原来B中心的文化有多好。

大家互相帮助，领导关心人，可以犯错，可以成长。

虽然薪水少点，但我工作得开心，有归属感。

所以我想回来。如果你们愿意要我的话。"

张总说："欢迎回家。"

小张回来后，成为了文化的最佳传播者。他会告诉新人："你们要珍惜这里的文化，外面很少见。"

最后，送给所有管理者三句话：

1. 你想要什么样的文化，就要亲自示范什么样的行为。

2. 你容忍什么样的行为，就会得到什么样的文化。

3. 文化建设永远在路上，一旦停止，文化就会退化。

从明天开始，问自己三个问题：

1. 我们的核心价值观是什么？（如果说不清楚，说明还没有真正的文化）
2. 我今天的行为，体现了这些价值观吗？（领导者是文化的第一责任人）
3. 我今天容忍了哪些与价值观不符的行为？（容忍就是纵容）

答案会告诉你，你的文化是什么样的。

真正强大的组织，不是靠制度管人，而是靠文化凝聚人心。

关键术语注释：

• Culture（文化）：组织中共享的价值观、信念、行为规范的总和
• Core Values（核心价值观）：组织最重视的3-5条原则，指导所有决策和行为
• Behavioral Standards（行为标准）：价值观的具体化，定义什么行为是鼓励的、什么是禁止的
• Culture Fit（文化契合）：个人的价值观与组织文化的匹配程度
• Culture Embedding（文化沉淀）：将价值观融入到招聘、培训、考核、晋升等所有管理环节的过程

数据来源：

[1]: Kotter, J.P. & Heskett, J.L., "Corporate Culture and Performance", Harvard Business School Press, 2011

[2]: Deloitte, "Global Human Capital Trends", 2023

[3]: Collins, J., "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't", HarperBusiness, 2001