开篇故事：同一句话，为什么效果天差地别？

2024年6月，深圳某服务中心。

早会上，服务经理刘总对两位技师说了同一句话："这个故障你自己看着办。"

对技师A（入职2年，老手）：

• A听完眼睛一亮："好的，我有思路了！"
• 2小时后，完美解决，还主动写了诊断报告

对技师B（入职2个月，新人）：

• B听完一脸茫然："我...我不知道从哪开始..."
• 4小时后，问题没解决，B坐在休息室默默流泪
• 一周后，B提交辞职信

同一个经理，同一句话，为什么结果完全相反？

因为刘总犯了一个致命错误：他没有根据员工的发展阶段调整领导风格。

这就是本文要探讨的核心：情境领导力（Situational Leadership）——不是你强不强，而是你能否根据不同人、不同情境，灵活切换领导风格。

第一层理解：什么是情境领导力？

核心理念

情境领导力由美国行为科学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰佳（Ken Blanchard）于1969年提出，核心思想只有一句话：

"没有最好的领导风格，只有最合适的领导风格。"

（There is no best leadership style, only the right leadership style for the situation.）

领导风格应该根据员工的发展阶段灵活调整，就像医生看病要对症下药，而不是所有病人都开同一种药。

两个关键维度

员工的发展阶段由两个维度决定：

维度1：能力（Competence）

• 完成任务所需的技能、知识、经验
• 可以通过培训、练习来提升

维度2：意愿（Commitment）

• 完成任务的动机、信心、积极性
• 会随着挫折、成功而波动

关键洞察：能力和意愿是独立变化的！

• 一个技术很强的人，可能因为遇到挫折而意愿低落（能力高，意愿低）
• 一个新人，可能充满热情但缺乏技能（能力低，意愿高）

第二层理解：员工发展的四个阶段

深度剖析：四个阶段的心理密码

D1：热情的新手（Enthusiastic Beginner）

案例：小李的第一周

22岁的小李刚从技校毕业，第一天上班提前1小时到，眼里闪着光。

第一天：

• 师傅让他递扳手，他兴奋地说："师傅，我可以试试换这个零件吗？"
• 师傅："你才第一天，先看着学。"
• 小李："好的好的！"（内心：我要学会所有技能！）

心理特征：

• ? 高意愿：充满干劲，渴望证明自己
• ⚠️ 低能力：不知道自己不知道（unconscious incompetence）
• ? 需要的支持：明确的指导、标准流程、频繁反馈

致命错误：让他们自己摸索

• ❌ "你自己看着办" → 新人会无从下手，产生挫败感
• ✅ "跟着我，我演示一遍，然后你做一遍" → 新人获得清晰路径

D2：幻灭的学习者（Disillusioned Learner）

案例：小李的第3个月

3个月后，小李遇到了"新手墙"：

**周一：**连续2台车返修，客户投诉他"不专业"

**周三：**诊断一个电气故障，花了4小时还没找到原因，被师傅批评"太慢"

**周五：**看着其他技师轻松搞定疑难杂症，他坐在角落里开始怀疑人生

心理特征：

• ? 低意愿：热情消退，开始怀疑自己
• ? 能力提升中：有了一些技能，但还不够熟练
• ? 需要的支持：情感支持、鼓励、耐心指导、小成功体验

致命错误：批评+施压

• ❌ "你怎么还是这样？再不改进就考虑换岗" → 摧毁信心，加速离职
• ✅ "我看到你在进步。上个月你只能处理10种故障，现在能处理18种了。我们一起看看这次遇到的困难" → 重建信心

关键洞察：

美国心理学家班杜拉（Albert Bandura）的自我效能理论（Self-Efficacy Theory）指出：

一个人是否相信自己能做成某件事，比实际能力更重要。

D2阶段是流失率最高的阶段！ LinkedIn数据显示，60%的员工在入职3-9个月离职，核心原因不是能力不足，而是信心崩塌。[1]

D3：谨慎的贡献者（Capable but Cautious Contributor）

案例：老陈的困境

35岁的老陈，技术扎实（FTFR 92%），但每次分配高难度任务都说："让小张做吧，他比我强。"

深层原因：

经理找他深谈才发现：

• 2年前在前公司，他接了一个复杂任务，搞砸了，被全公司通报批评
• 从那以后，他对高难度任务有心理阴影
• 他能力足够，但不相信自己

心理特征：

• ? 能力已具备：技术上没问题
• ? 信心不稳定：担心失败，习惯性自我怀疑
• ? 需要的支持：鼓励、信任、允许试错、公开认可

致命错误：强制命令

• ❌ "这个任务必须你来做，不做就是不服从管理" → 强化恐惧，表面服从但内心抗拒
• ✅ "我看到你有能力做这个。我会全程支持你，遇到困难随时叫我。即使不完美也没关系，这是学习机会" → 建立信任

D4：独立的完成者（Self-Reliant Achiever）

案例：李师傅的价值

38岁的李师傅，入职5年，FTFR 98%，是团队的"定海神针"。

典型场景：

经理："李师傅，这台车的电池故障有点复杂..."

李师傅："我看看。"（20分钟后）"搞定了，是高压连接器松动。我顺便检查了整个电池包，其他都正常。"

经理："太好了！麻烦你把这次的诊断过程写个简报，我们给新人培训用。"

李师傅："没问题，明天给你。"

心理特征：

• ? 高能力：技术精湛，经验丰富
• ? 高意愿：主动承担，追求卓越
• ? 需要的支持：自主权、更大挑战、平台和认可

致命错误：过度管控

• ❌ "李师傅，这个故障你打算怎么诊断？先跟我汇报方案" → 骨干感觉不被信任，积极性下降
• ✅ "李师傅，这个交给你了。有什么需要我协调的资源随时说" → 充分授权

关键洞察：D4员工离职的首要原因不是钱，而是"没有成长空间"。

第三层理解：四种领导风格

风格详解与实战话术

S1：指令型（Directing）- 清晰具体的路标

**适用场景：**新技师入职第一周，学习更换刹车片

错误做法：

经理："小李，去把那辆Model 3的刹车片换了。"

小李："好...好的。"（内心：从哪开始？用什么工具？有什么注意事项？）

正确做法：

经理："小李，现在教你换刹车片。我先演示一遍，你在旁边记笔记。"

第一步：准备工作（边说边做）

• "首先检查工单，确认车型和配件型号"
• "准备这三样工具：套筒扳手、刹车活塞压具、清洁剂"
• "把车升起来，记住一定要放置安全支架"

第二步：拆卸旧件

• "先拆卡钳螺丝，注意不要损伤刹车油管"
• "用这个压具把活塞压回去，感受一下力度"

第三步：安装新件

• "新刹车片有标识，这个朝外，这个朝内"
• "安装时涂抹消音膏，位置在这里"

第四步：检查测试

• "装好后转动轮毂，听有没有异响"
• "最后让客户试车，感受制动效果"

经理："好，现在你来做一遍，我在旁边看着。每一步开始前先告诉我你要做什么。"

S1风格的黄金法则：

1. 具体到不能再具体：不说"换刹车片"，而是"用19mm套筒拧下这两颗螺丝"
2. 演示+复述+实操：我做你看 → 我说你做 → 你说你做
3. 频繁检查点：每完成一个步骤就确认一次
4. 及时纠正：发现错误立刻指出，不要等到最后

S2：教练型（Coaching）- 既指路又暖心

**适用场景：**小李入职6个月，遇到连续返修，信心受挫

错误做法：

经理看到小李返修率12%（团队平均8%）：

"你怎么搞的？这个月返修这么多，是不是不够细心？下个月再这样就扣绩效！"

小李低着头："对不起..."（内心：我真的不适合这份工作...）

正确做法（使用GROW教练模型）：

经理约小李到会议室，倒了两杯咖啡：

G（Goal）- 目标探询：

"小李，你当初为什么选择做技师？3年后你希望成为什么样的人？"

小李："我想成为像李师傅那样的技术专家，被大家尊重。"

R（Reality）- 现状分析：

"那你觉得现在和目标之间的差距在哪？"

小李："我发现复杂故障总是诊断不准，特别是电气系统...上周那个BMS故障，我判断错了，浪费了3个小时。"

O（Options）- 方案探索：

"如果要提升电气诊断能力，你觉得有哪些方法？"

小李想了想："可能需要系统学习电气原理，还有多跟老师傅请教？"

经理："非常好的思路！我补充两个：

1. 我给你申请一个线上课程《新能源汽车电气系统深度解析》，每晚30分钟
2. 我安排你跟李师傅结对学习，每周至少3个电气故障案例，他带你分析"

W（Will）- 行动承诺：

"这样，我们约定：2个月后，你的电气故障返修率降到5%以下，我就给你申请'进步之星'奖。你觉得怎么样？"

小李眼睛亮了："好，我一定努力！"

经理拍拍他肩膀："我相信你。记住，每个高手都是从新手走过来的。李师傅刚入行时返修率还15%呢，现在不也是技术标杆？你已经在路上了。"

关键要点：

两周后，经理专门找小李：

"我看你这周的返修率降到9%了，上周还是12%，进步很明显！特别是昨天那个高压连接器故障，你诊断得又快又准，李师傅都夸你了。"

小李不好意思地笑了："还是李师傅教得好..."

经理："李师傅教的是技术，但愿意学、肯努力的是你自己。继续保持，下个月我看好你！"

S2风格的黄金法则：

1. 高指导：不回避技术问题，该教的还是要教
2. 高支持：关注情绪和信心，及时鼓励小进步
3. 解释为什么：不只说做什么，还要说为什么这么做
4. 建立里程碑：设定小目标，让TA看到进步

S3：支持型（Supporting）- 我信你，你行的

**适用场景：**老陈有能力但不敢接复杂任务

错误做法：

经理："老陈，这个电池包拆解任务必须你来做！"

老陈："我...我怕搞不定..."

经理："别废话，公司安排的任务就得服从！"

老陈："...好吧。"（内心：完了，要出事了...）

结果：老陈硬着头皮做，全程高度紧张，花了8小时才完成，精疲力尽。

正确做法（支持型对话）：

第一步：降低压力，建立安全感

经理："老陈，有个电池包拆解任务，我第一个想到你。你觉得怎么样？"

老陈："这个...我怕拆错顺序..."

经理："我理解你的担心。那我们先分析一下，你觉得难点在哪？"

老陈："主要是高压部分，我怕安全操作不规范。还有拆解顺序，如果弄错了可能装不回去。"

第二步：共同制定方案

经理："你分析得很准。这样，我给你准备这些支持：

1. 技术资源：最新的拆解SOP，有详细图片和视频
2. 人员支持：李师傅做过10次，他可以随时指导你
3. 工具升级：我申请到了专用的高压断电工具
4. 时间保障：这个任务不急，你有2天时间研究

你看还需要什么？"

老陈想了想："如果能有个checklist就更好了，我怕遗漏步骤。"

经理："好主意！我让李师傅今天下班前给你一个他用的checklist。"

第三步：持续支持，不过度干预

第一天上午10点：

经理路过："老陈，进展怎么样？需要帮助吗？"

老陈："还顺利，我正在按照SOP做断电检查。"

经理："很好，注意安全。有问题随时叫我。"

第一天下午3点：

老陈主动找经理："高压连接器这里，我有点不确定..."

经理："我们一起看看。"（查看现场）"你的判断是对的，这里确实要先拆A再拆B。你做得很仔细。"

第二天下午：

老陈完成任务，经理检查后："老陈，干得漂亮！你不仅完成了任务，还比标准工时提前了1小时。周五全员会上我要表扬你。"

老陈腼腆地笑了："其实也没那么难，只要准备充分就行。"

经理："这就是我相信你的原因。下次遇到类似任务，你愿意带个徒弟吗？"

老陈眼睛一亮："可以试试！"

S3风格的黄金法则：

1. 决策权给TA：不是"我要你这么做"，而是"你打算怎么做？"
2. 提供资源不提供答案：给工具、给支持，但不替TA做决定
3. 随时待命不随时干预：让TA知道你在，但不要盯着TA
4. 公开认可：成功后一定要在团队中表扬

S4：授权型（Delegating）- 你是专家，我是支持者

**适用场景：**李师傅（D4骨干）负责技师培训体系搭建

错误做法：

经理："李师傅，我要你搭建一个培训体系，我的想法是这样的...（说了30分钟详细方案）你就按这个做，每周五给我汇报进度。"

李师傅："...好的。"（内心：既然你都想好了，还要我干嘛？我就是个执行的...）

正确做法（充分授权）：

第一次对话（授权）：

经理："李师傅，咱们服务中心今年新人多，培训压力大。我想请你负责搭建一套技师培训体系，你觉得怎么样？"

李师傅："可以啊，但我没做过这么系统的项目..."

经理："我相信你。你技术最好，带过的徒弟也最多，没人比你更懂培训需要什么。这样，我给你这些支持：

1. 预算：5万元，你可以买设备、请外部讲师
2. 时间：每周拿出2天专门做这个项目
3. 决策权：具体怎么做你说了算，我不干预
4. 团队：你可以挑2个人协助你

唯一的要求是：2个月后给我一个可落地的方案。期间你需要什么资源，随时跟我说。你看行吗？"

李师傅："这样的话，我有信心！我想先调研一下其他服务中心的做法，然后结合我们的实际情况设计。"

经理："很好的思路。我给你总部培训负责人的联系方式，他们那边有些资料可以参考。"

两周后（定期同步，但不干预）：

经理："李师傅，方便聊聊项目进展吗？我点了咖啡。"

李师傅："好啊！我已经调研了5个服务中心，还访谈了10个新人，发现了3个主要痛点..."

经理："太好了，说说看。"

李师傅讲了20分钟，经理主要在听和记录。

经理："你的分析很深入。在这3个痛点里，你打算优先解决哪个？"

李师傅："我想先解决实操训练不足的问题，因为这个影响最大。"

经理："我同意。你需要我协调什么资源吗？"

李师傅："我想买2台报废车做训练用，大概3万预算。"

经理："没问题，我今天就批。还需要什么？"

李师傅："暂时够了，下周我给你看初步方案。"

经理："好，我等你的好消息。对了，总部下周有个培训论坛，我给你报名了，你代表我们中心去分享一下这个项目。"

李师傅："啊？我行吗？"

经理："当然行！你是这个项目的负责人，也是技术专家。这是个很好的平台，对你职业发展也有帮助。"

2个月后（成果展示）：

李师傅完成了培训体系，包括：

• 新人90天成长路径
• 12个实操训练模块
• 师徒制2.0机制
• 考核评估体系

经理在全公司大会上展示这个项目，特别强调："这个体系的所有成果都归功于李师傅团队，我只是提供了支持。"

会后，李师傅被提名为"年度优秀员工"，还被邀请到其他区域做分享。

S4风格的黄金法则：

1. 授权=授责+授利：给权力，也给资源和认可
2. 定期同步≠检查监督：关心进展，不是质疑能力
3. 让TA当主角：成功归功于TA，不是你
4. 给更大的舞台：让TA的价值被更多人看到

第四层理解：灵活切换的5大原则

原则1：同一个人，不同任务，可能需要不同风格

案例：李师傅的两面

• 任务A：维修三电系统（他的强项）→ D4阶段 → 用S4授权型
• 任务B：使用新的AI诊断软件（他第一次接触）→ D1阶段 → 用S1指令型

经理对李师傅说："三电维修交给你全权负责。但这个新软件，我们一起学，我先给你演示一遍操作流程。"

关键洞察：发展阶段是任务相关的，不是人相关的！

原则2：员工可能"倒退"，领导风格要跟着调整

案例：小张的挫折

小张原本是D4骨干（FTFR 95%），但连续3次遇到新型电池故障都没解决，信心受挫，从D4倒退到D2。

错误反应：

经理："小张你怎么回事？以前不是挺行的吗？打起精神来！"

正确反应（从S4切换回S2）：

经理："小张，我注意到这个新型电池确实棘手，李师傅也返修过一次。这样，我安排你和李师傅一起研究一下，我们把这个攻克了，以后就是你俩的拿手菜了。"

心理学依据：

斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的成长型思维（Growth Mindset）研究指出：

挫折不是能力不足的证据，而是成长的机会。领导者要帮助员工把"我不行"重新框定为"我还没学会"。

原则3：紧急情况，果断使用S1

案例：安全事故处理

某天，一台车在充电时突然冒烟，新技师小陈（D2）慌了。

此时不管小陈什么阶段，都必须用S1：

经理冲过来，大声命令：

"小陈！

1. 立即断开充电枪！
2. 疏散周围人员！
3. 拿灭火器待命！

现在，马上！"

小陈按指令执行，危机化解。

事后，经理找小陈复盘（切换到S2）：

"刚才情况紧急，我直接下命令了。现在我们来分析一下，为什么要这个顺序处理...以后遇到类似情况，你要记住...."

关键：紧急情况优先用S1保证安全，事后再用合适的风格复盘学习。

原则4：避免"一刀切"

反面案例：某经理的失败

刘经理听了一次团队赋能的培训后，决定对所有人都用S4授权型：

对新人："你自己看着办。"→ 新人不知所措，3个月走了一半

对D2员工："我相信你，自己决定。"→ D2员工压力巨大，频繁出错

对D3员工："放手去做。"→ D3员工缺乏支持，信心更弱了

**只有D4员工：**感觉还不错

**结果：**团队效率下降40%，流失率暴涨。

正确做法：差异化领导

同一个团队，根据每个人的阶段使用不同风格：

• 新人用S1
• 遇到瓶颈的用S2
• 有能力缺信心的用S3
• 骨干用S4

原则5：定期评估，动态调整

建议：每季度做一次"发展阶段评估"

第五层理解：常见错误与避坑指南

错误1："我对所有人都一视同仁"

某经理的困惑：

"我对每个人都是一样的要求、一样的标准，这不是公平吗？为什么团队还是有意见？"

问题所在：

• 公平≠平等
• 公平是：每个人得到他需要的支持
• 平等是：每个人得到相同的对待

比喻：

三个人要摘苹果：

• A身高1.8米（D4）
• B身高1.6米（D3）
• C身高1.2米（D1）

平等做法：每人发一个同样高度的凳子 → C还是够不着

公平做法：A不需要凳子，B给矮凳，C给高凳 → 所有人都能摘到

错误2："我没时间区别对待"

某经理的抱怨：

"我管15个人，每个人用不同方法，我哪有那么多精力？"

破解方法：二八原则

1. 80%的管理时间给D2和D3（他们最需要支持）
2. 15%的时间给D1（标准化培训）
3. 5%的时间给D4（定期同步即可）

数据支持：

哈佛商学院研究发现，在D2和D3阶段投入足够支持的团队：

• 人才流失率降低58%
• 成长为D4的速度提升3倍
• 整体团队效能提升41%[2]

错误3："他应该能做到，为什么还要我手把手教？"

案例：某经理的愤怒

"小王都工作1年了，这么简单的故障还要问我？他是不是不用心？"

问题本质：能力的诅咒（再现）

经理忘记了：

• 对你"简单"的，对他可能很难
• 你的"简单"是10年经验的简单
• 他需要的不是你的答案，而是你的思考方法

解决方案：教方法论，不教答案

❌ "这个故障是电机轴承磨损，换掉就行。"

✅ "你觉得这个异响像什么？对，像金属摩擦。那可能是哪些部件？嗯，轴承、齿轮、联轴器。我们怎么逐一排查？..."

实战工具箱

工具1：员工发展阶段快速诊断表

问自己4个问题：

1. TA能独立完成这个任务吗？（能力维度）
   • 能 → 高能力
   • 不能或不稳定 → 低能力
2. TA对这个任务有信心和动力吗？（意愿维度）
   • 有 → 高意愿
   • 没有或波动 → 低意愿
3. TA遇到困难会怎么做？
   • D1：不知道困难在哪
   • D2：知道困难，但感到挫败
   • D3：知道困难，想解决但缺信心
   • D4：知道困难，有方法解决
4. TA主动性如何？
   • D1：积极但盲目
   • D2：消极被动
   • D3：犹豫观望
   • D4：主动承担

工具2：领导风格切换话术手册

从S1切换到S2（新人成长）

S1阶段："你这样做：第一步...第二步...第三步..."

过渡期："上次我演示了一遍，这次你做，我在旁边看着。每一步做之前先告诉我你的想法。"

S2阶段："你打算怎么做？...嗯，思路对了。如果我是你，我会再考虑...你觉得呢？"

从S2切换到S3（能力已具备）

S2阶段："我们一起分析...我建议你这样做...你觉得怎么样？"

过渡期："你的技术已经没问题了，我相信你。这个任务你自己决定怎么做，需要什么支持跟我说。"

S3阶段："你打算怎么处理？...很好的方案。我这边给你协调XXX资源。遇到困难随时找我。"

从S3切换到S4（完全成熟）

S3阶段："你的方案很好，我支持你。过程中我会定期问问进展。"

过渡期："这类任务你已经很熟练了，以后你直接决策就行，不用每次都跟我确认。重大节点同步一下就好。"

S4阶段："这块你全权负责，我相信你的判断。每周我们花15分钟聊聊进展，你需要什么我来协调。"

工具3：情境领导30天实践计划

第1周：诊断

• 列出团队所有成员
• 列出他们的主要任务
• 为每个人的每个任务判断发展阶段（D1-D4）

第2周：调整

• 选择3个最需要调整的人
• 设计针对性的领导风格
• 与他们进行1-1对话，解释你的改变

第3周：实施

• 按照新的领导风格互动
• 每天记录观察到的变化
• 遇到问题及时调整

第4周：评估

• 与这3个人做反馈面谈："我最近改变了管理方式，你感受如何？"
• 观察绩效和态度的变化
• 总结经验，推广到全团队

写在最后：领导力是动词，不是名词

情境领导力告诉我们：

领导不是你是什么（职位），而是你做什么（行为）。

没有一种领导风格是最好的，最好的领导风格就是"合适的领导风格"。

就像医生看病，要"望闻问切"后才能开方子。作为领导者，你要"看见"每个人的发展阶段，然后给予他们此时此刻最需要的支持。

从明天开始，每次与团队成员互动前，问自己三个问题：

1. TA现在处于哪个发展阶段？（D1/D2/D3/D4）
2. TA最需要什么？（指导/鼓励/信任/自主）
3. 我应该用什么风格？（S1/S2/S3/S4）

答案会告诉你，此刻你应该成为什么样的领导者。

记住：一把钥匙开一把锁，一种风格带一类人。

关键术语注释：

• Situational Leadership：情境领导力，根据情境灵活调整领导风格的理论
• D1/D2/D3/D4：员工发展的四个阶段（Development Level 1-4）
• S1/S2/S3/S4：四种领导风格（Style 1-4）
• GROW模型：目标（Goal）、现状（Reality）、方案（Options）、意愿（Will）
• Self-Efficacy：自我效能感，个体对自己完成某项任务能力的信心
• Growth Mindset：成长型思维，相信能力可以通过努力提升

数据来源：

[1]: LinkedIn Workforce Report, "Employee Retention Patterns", 2023

[2]: Harvard Business Review, "The Cost of Poor Leadership", 2022