一个真实的故事：从满腔热血到无疾而终

2023年3月，某造车新势力售后运营经理老张拿到了一个「FTR提升项目」。

目标很清晰：3个月内将首次修复率从82%提升到92%。

老张激动极了。他花了2周时间做调研、写方案、做PPT，在高管会上讲得慷慨激昂。老板当场拍板：「就这么干！给你200万预算！」

然后呢？

• 第1个月：各部门开了3次会，都说「支持」，但没人真正动起来
• 第2个月：培训做了，设备买了，但FTR只提升了2个百分点
• 第3个月：老张天天催进度，但大家都说「太忙了」
• 第4个月：项目不了了之，200万花了一半，FTR还是85%

老板问：「怎么回事？」

老张委屈：「我方案写得很清楚啊，但其他部门不配合…」

这个故事熟悉吗？

如果你做过售后运营，你一定见过类似的场景：

方案写得漂亮，执行一地鸡毛

• 客户满意度提升项目 → 培训做了，但服务顾问还是老样子
• 效率优化项目 → 流程优化了，但技师觉得「不好用」
• 数字化系统上线 → 系统买了，但没人用
• 成本管控项目 → 制度定了，但大家照样浪费

为什么？

因为你以为的「项目管理」是：写个方案 + 开个会 + 定个目标 = 搞定

但真相是：没有项目管理能力，再好的方案都只能停留在PPT上。

项目管理的本质：把事情做成

项目管理（Project Management，简称PM）不是「管理项目」，而是**「把事情做成的能力」**。

什么是项目？

项目有三个特征：

项目 vs 运营：别混淆了

举例：

• 项目：3个月内搭建移动服务体系（做完就结束）
• 运营：每天派出移动服务车为客户服务（持续进行）

为什么售后运营必须懂项目管理？

售后运营的工作，80%都是项目：

1. 改善都是项目

• FTR提升
• 效率优化
• 成本管控
• 满意度提升
• 留存率提升

每一个改善目标，都需要用项目管理的方式推进。

2. 体系建设是项目

• 服务流程优化
• SOP标准化
• 培训体系搭建
• 数据看板建设
• 知识库搭建

每一个体系建设，都是从0到1的项目。

3. 系统上线是项目

• DMS系统升级
• 预约系统上线
• 移动服务平台
• BI数据分析系统

每一个系统上线，都需要项目管理来保障。

4. 跨部门协作是项目

• 与销售部门的客户移交流程优化
• 与配件部门的库存协同
• 与技术部门的质量改善

每一个跨部门协作，都需要项目化推进。

没有项目管理能力的代价

让我们看看「老张的FTR提升项目」到底出了什么问题：

问题1：目标不清晰

老张的目标：「3个月内将FTR从82%提升到92%」

看起来很清晰？其实问题很大：

• FTR的定义和口径是什么？（首次修复 vs 当次修复？返修时间窗口多长？）
• 基线数据准确吗？82%是怎么算出来的？
• 成功标准是什么？92%要持续多久才算成功？
• 约束条件是什么？不能增加多少成本？不能延长多少时间？

结果：项目组成员理解不一致，各干各的。

问题2：范围不明确

老张的方案：「提升技师能力、优化诊断流程、改善备件供应」

问题在哪：

• 技师能力提升包括哪些内容？哪些技师？
• 诊断流程优化到什么程度？
• 备件供应改善涉及哪些环节？

结果：边界不清，工作范围不断扩大，资源跟不上。

问题3：计划太粗糙

老张的计划：

• 第1个月：培训
• 第2个月：实施
• 第3个月：验收

问题在哪：

• 培训具体做什么？谁来培训？培训多少人？
• 实施包括哪些工作？先做什么后做什么？
• 验收标准是什么？

结果：关键路径不清晰，资源冲突，进度失控。

问题4：干系人没管理

老张认为：「老板批了，大家就该配合」

真相是：

• 技术总监：「我们已经很忙了，凭什么配合你？」
• 配件经理：「库存优化会增加我的成本，对我有什么好处？」
• 门店店长：「又来折腾，影响我的业绩怎么办？」

结果：其他部门阳奉阴违，项目推不动。

问题5：风险没识别

老张的思维：「按计划执行就行了」

实际情况：

• 关键技师突然离职
• 新设备供应商延期交付
• 突然来了一波召回，门店根本没时间配合

结果：风险爆发，措手不及，项目延期。

问题6：执行没监控

老张的做法：「定期开会问进度」

问题在哪：

• 大家都说「进展顺利」，但实际呢？
• 数据在哪里？偏差多少？
• 问题在哪里？谁来解决？

结果：等发现问题时，已经来不及了。

项目管理的五大过程组

项目管理不是一件事，而是一个系统工程。

为什么90%的项目死在启动和规划阶段？

很多人（包括老张）认为：

「老板批了，就是启动了；方案写了，就是规划了」

错！大错特错！

启动阶段没做好：

• 目标不清晰 → 方向错了
• 干系人不认可 → 推不动
• 资源不到位 → 做不了

规划阶段没做好：

• 计划太粗 → 执行时一团乱
• 风险没识别 → 出问题措手不及
• 边界不清 → 范围蔓延

一个成功项目的样子

让我们看看特斯拉是怎么做FTR提升项目的。

2022年，特斯拉中国售后运营团队启动「FTR Boost」项目

目标：6个月内将FTR从89%提升到95%

启动阶段（2周）

1. 项目立项
   • 商业论证：FTR每提升1%，年节省返修成本约800万元，NPS提升2分
   • 成本效益分析：投入150万，预期年收益超过500万，ROI 233%
2. 项目章程
   • 明确定义FTR：客户首次到店维修后30天内，因相同或相关问题再次返店的比例
   • 成功标准：FTR≥95%，且连续3个月稳定在95%以上
   • 约束条件：不增加单台次成本超过50元，不延长平均维修时间
3. 干系人分析
   • 识别所有相关方：服务中心、技术支持、配件中心、培训部、质量部
   • 逐一沟通，明确利益和诉求
   • 获得高层背书：售后VP作为项目发起人

规划阶段（4周）

1. WBS工作分解
   • 1.0 诊断体系优化
     • 1.1 标准化诊断流程设计
     • 1.2 远程诊断平台升级
     • 1.3 诊断案例库建设
   • 2.0 技师能力提升
     • 2.1 分级培训体系
     • 2.2 认证考核机制
   • 3.0 质量管控
     • 3.1 三级质检流程
     • 3.2 防错设计
   • 4.0 供应链优化
     • 4.1 常用件前置备货
     • 4.2 应急调拨机制
2. 进度计划
   • 用甘特图规划关键路径
   • 识别里程碑：第3个月FTR达到92%，第5个月达到95%
3. 风险登记册
   • 识别15个风险，制定应对策略
   • 例如：关键技师流失风险 → 培养2-3个备份人选

执行与监控（20周）

1. 每周项目例会
   • 汇报进度：完成了什么，偏差多少
   • 用挣值管理（EVM）监控：SPI=1.05（进度超前5%），CPI=0.98（成本略超2%）
2. 双周数据复盘
   • FTR从89% → 91% → 93% → 94% → 95%
   • 返修原因分析：诊断错误从40%降到15%
3. 问题升级机制
   • 遇到阻碍，24小时内上报项目发起人
   • VP出面协调资源

收尾阶段（2周）

1. 成果验收
   • FTR稳定在95.2%，连续3个月
   • 返修成本下降35%
   • NPS提升6分
2. 项目复盘
   • 总结经验：什么做得好？什么可以改进？
   • 萃取最佳实践：形成「FTR提升标准打法」，推广到全国
3. 知识沉淀
   • 编写项目总结报告
   • 更新知识库

结果：

• 项目成功交付：目标达成，预算可控
• 能力复制：打法在全国推广，其他区域FTR平均提升8个百分点
• 团队成长：项目经理晋升为高级运营经理

项目管理的底层逻辑

从老张的失败和特斯拉的成功中，我们能看到什么？

1. 项目管理不是管理项目，而是管理人

• 管理干系人的期望：让大家知道做什么、为什么做、对我有什么好处
• 管理团队的协作：让大家知道谁做什么、怎么配合
• 管理老板的认知：让老板知道进度、问题、需要什么支持

2. 规划不是限制，而是自由

很多人觉得：「计划赶不上变化，规划有什么用？」

错！

• 没有计划：变化来了，你不知道偏离了多少，也不知道怎么调整
• 有了计划：变化来了，你知道影响是什么，可以快速决策和纠偏

就像开车导航：

• 没有导航：遇到堵车，不知道该不该换路
• 有导航：遇到堵车，知道还有多远、能节省多少时间，可以快速决策

3. 项目管理是科学+艺术

• 科学部分：工具、方法、流程（可以学）
• 艺术部分：沟通、协调、影响力（需要练）

两者缺一不可。

给售后运营人的3个建议

1. 把「改善」当「项目」

从今天开始，每一个改善任务都用项目管理的方式推进：

• 写项目章程
• 做WBS分解
• 画甘特图
• 建风险登记册
• 定期复盘

第一次会很慢，但慢就是快。

2. 从小项目练起

不要一上来就搞「数字化转型」这种大项目。

从小项目开始：

• 优化某个服务流程（1个月）
• 提升某个门店的FTR（2个月）
• 建立某个SOP（1个月）

小项目成功了，能力就建立了。

3. 用工具，别靠脑子

项目管理不是靠「记性好」，而是靠工具：

• Excel/WPS：WBS分解、甘特图、风险登记册
• 在线工具：Teambition、飞书项目、Notion
• 可视化：让所有人看到进度、问题、风险

用工具管理项目，用脑子思考策略。

下一步：深入学习项目启动和规划

项目管理的基础你已经了解了。

接下来两篇，我们会深入讲解：

Day 34-2：项目启动的核心工具——项目章程与干系人管理

• 如何写一份让老板看完就批的项目章程
• 如何识别和管理项目干系人
• 如何获得高层背书和资源支持

Day 34-3：项目规划的核心工具——WBS分解与关键路径

• 如何做WBS工作分解
• 如何绘制甘特图和识别关键路径
• 如何预估工期和资源需求

记住这句话

「没有项目管理能力，你的方案永远停留在PPT上」

「项目管理的本质，就是把事情做成」

不要做第二个老张。

从现在开始，用项目管理的方式，把每一件事做成。