似水流年挣值管理：别让「看起来很忙」欺骗你
场景1：项目经理小王向老板汇报："我们已经完成了50%的工作！" 老板："很好，那我们能按时完成吗？" 小王："呃...应该可以吧..."
场景2：财务总监问："项目花了40万，还要花多少钱？" 项目经理："大概还要...我算算...呃..."
这些场景是否似曾相识？传统的进度监控只告诉你完成了多少，却不告诉你是否符合计划、是否超支、能否按时完成。挣值管理（EVM，Earned Value Management）就是为了解决这个问题而诞生的——它用3个简单的数字，就能精准诊断项目健康状况。
挣值管理的起源：
- 1960年代，美国国防部为管理庞大军工项目而发明
- 1990年代，扩展到民用领域
- 现在，已成为项目管理的黄金标准
根据PMI 2023年调研：
- 使用EVM的项目，成功率比不使用的高41%
- 能提前发现问题的时间平均提早5周
- 预算超支平均减少27%
一个血泪教训：不用EVM的代价
背景：某新能源品牌华南区，2024年Q4启动大规模服务体验提升项目，预算120万，周期16周。
项目团队：
- 项目经理老刘（经验丰富，管过十几个项目）
- 团队规模：15人
- 目标：将客户满意度NPS从-5提升到+15
悲剧的进程
Week 4（25%时间节点）
老刘的周报：
进度汇报：
- 本周完成：数据收集、原因分析
- 累计完成工作量：30%
- 预算使用：已花费25万
- 结论：进度超前5%，一切顺利！✓
老刘很开心："我们进度超前，真棒！"
Week 8（50%时间节点）
老刘的周报：
进度汇报：
- 本周完成：培训方案设计、SOP编写
- 累计完成工作量：55%
- 预算使用：已花费65万
- 结论：进度继续超前5%，棒棒哒！✓
财务总监有点担心："怎么花了一半多的钱了？"
老刘："放心，进度超前呢，花钱快说明执行力强！"
Week 12（75%时间节点）
老刘开始紧张：
进度汇报：
- 本周完成：门店培训（第一批）
- 累计完成工作量：70%
- 预算使用：已花费95万
- 发现问题：
* 培训效果不理想，需要返工
* 部分门店的服务流程需要重新设计
* 预算快用完了...
区域总监震怒："你不是说进度超前吗？怎么现在出这么多问题？！"
Week 16（原定完成时间）
项目实际情况：
- 实际完成度：只有75%
- 实际花费：115万（预算120万已基本用完）
- 需要延期6周才能完成
- 还需要追加预算50万
复盘时的惨痛发现：
老刘以为的"30%完成"其实问题重重：
老刘认为完成的工作：
- ✓ 数据收集（完成）
- ✓ 原因分析（完成）
实际情况：
- ✓ 数据收集（完成，但数据质量差，后期要重新收集）
- ✓ 原因分析（完成，但分析不准确，导致后续方案偏离）
真实完成价值：只有15%（而不是30%）
问题根源：
- 混淆"忙碌"和"产出"：团队很忙，但产出质量低
- 没有价值衡量：只看"做了什么"，不看"产生了多少价值"
- 无法预测未来：不知道按当前速度能否按时完成
- 无法预警超支：等发现预算不够时已经晚了
最终代价：
- 项目延期6周（37.5%延期率）
- 成本超支50万（41.7%超支率）
- 老刘被调离项目经理岗位
- 团队士气低落，3人离职
- 客户满意度项目效果打折扣
如果使用了EVM...
在Week 4就会发现：
- 虽然自称完成30%，但实际价值只有15%
- 预算使用25万，但应该只花18万
- 预警：项目将延期37%，预算将超支39%
提前12周发现问题，还有充足时间补救！
EVM的核心：3个关键数字
挣值管理的魔力在于用3个简单的数字就能全面诊断项目健康。
数字1：PV（计划值，Planned Value）
定义：按照计划，到现在应该完成多少价值的工作？
通俗理解：项目的"时间表"
FTR提升项目案例：
项目总预算：80万
项目周期：12周
到Week 6，按计划应该完成50%的工作：
PV = 80万 × 50% = 40万
注意：PV不是实际花费，而是按计划应该产生的价值。
数字2：EV（挣值，Earned Value）
定义：到现在实际完成的工作，按照预算计算，值多少钱？
通俗理解：你真正"挣到"的价值
FTR提升项目案例：
到Week 6，实际完成的工作：
- 项目启动：100%完成（预算2万）→ 挣值2万
- 数据收集：100%完成（预算8万）→ 挣值8万
- 原因分析：100%完成（预算5万）→ 挣值5万
- 方案设计：80%完成（预算10万）→ 挣值8万
- SOP编写：60%完成（预算15万）→ 挣值9万
- 其他任务：0%完成
EV = 2 + 8 + 5 + 8 + 9 = 32万
关键点：
- EV按"实际完成的工作量"计算
- 用预算价格衡量（不是实际花费）
- 只有真正完成的工作才算挣值
数字3：AC（实际成本，Actual Cost）
定义：到现在实际花费了多少钱？
通俗理解：你真正从口袋里掏出去的钱
FTR提升项目案例：
到Week 6，实际花费：
- 人力成本：25万
- 培训费用：8万
- 系统开发：5万
- 其他费用：3万
AC = 25 + 8 + 5 + 3 = 41万
三者关系的形象比喻
想象你在马拉松比赛：
PV（计划值）= 你计划跑到的位置
- 比赛过半，你计划应该跑到21公里
EV（挣值）= 你实际跑到的位置
- 实际你只跑了18公里
AC（实际成本）= 你消耗的体力
- 你已经消耗了60%的体力
结论：
- 你跑得比计划慢（进度延误）
- 你消耗的体力超过应有水平（成本超支）
- 按这个速度，你跑不完全程，还会虚脱！
EVM的4个核心指标：精准诊断项目健康
有了PV、EV、AC这3个数字，就可以计算4个关键指标。
指标1：SV（进度偏差，Schedule Variance）
公式：SV = EV - PV
含义：
- SV > 0：进度超前，比计划快✓
- SV = 0：进度正常，按计划进行✓
- SV < 0：进度延误，比计划慢✗
FTR项目案例：
Week 6：
- PV = 40万（计划完成价值）
- EV = 32万（实际完成价值）
- SV = 32 - 40 = -8万
结论：进度延误8万的工作量
解读技巧：
-
SV的绝对值：延误的工作量（以金额表示）
-
SV < 5%总预算：轻微延误，可接受 -
SV > 10%总预算：严重延误，需要干预
指标2：CV（成本偏差，Cost Variance）
公式：CV = EV - AC
含义：
- CV > 0：成本节约，花钱少✓
- CV = 0：成本正常，不超不省✓
- CV < 0：成本超支，花钱多✗
FTR项目案例：
Week 6：
- EV = 32万（完成的工作价值）
- AC = 41万（实际花费）
- CV = 32 - 41 = -9万
结论：成本超支9万
解读技巧：
-
CV的绝对值：超支或节约的金额
-
CV < 3%总预算：轻微偏差，可接受 -
CV > 10%总预算：严重超支/节约，需要分析原因
指标3：SPI（进度绩效指数，Schedule Performance Index）
公式：SPI = EV / PV
含义：
- SPI > 1：进度超前✓
- SPI = 1：进度正常✓
- SPI < 1：进度延误✗
FTR项目案例：
Week 6：
- EV = 32万
- PV = 40万
- SPI = 32 ÷ 40 = 0.8
结论：实际进度是计划进度的80%
解读技巧：
- SPI = 0.8：意味着"每过10天，只完成8天的工作"
- SPI > 0.95：进度健康
- SPI < 0.9：进度警告
- SPI < 0.8：进度危险，需要紧急干预
预测未来：
项目计划周期：12周
当前SPI：0.8
预计实际周期 = 12 ÷ 0.8 = 15周
结论：项目将延期3周！
指标4：CPI（成本绩效指数，Cost Performance Index）
公式：CPI = EV / AC
含义：
- CPI > 1：成本节约，性价比高✓
- CPI = 1：成本正常✓
- CPI < 1：成本超支，性价比低✗
FTR项目案例：
Week 6：
- EV = 32万
- AC = 41万
- CPI = 32 ÷ 41 = 0.78
结论：每花1块钱，只产生0.78元的价值
解读技巧：
- CPI = 0.78：意味着"性价比只有78%"
- CPI > 0.95：成本健康
- CPI < 0.9：成本警告
- CPI < 0.8：成本危险，需要紧急控制
预测未来：
项目总预算：80万
当前CPI：0.78
预计实际成本 = 80 ÷ 0.78 = 102.6万
结论：项目将超支22.6万！
四指标综合诊断
| SPI | CPI | 项目状态 | 诊断 | 行动建议 |
|---|---|---|---|---|
| ≥1.0 | ≥1.0 | 🟢优秀 | 进度超前，成本节约 | 保持当前做法，总结经验 |
| ≥1.0 | <1.0 | 🟡注意 | 进度超前，但成本超支 | 检查是否用钱换时间 |
| <1.0 | ≥1.0 | 🟡警惕 | 进度延误，但成本节约 | 检查是否省钱导致慢 |
| <1.0 | <1.0 | 🔴危险 | 进度延误，成本超支 | 立即干预，分析根因 |
| 0.8-0.9 | 0.8-0.9 | 🟠严重 | 双重偏差10-20% | 制定纠偏计划 |
| <0.8 | <0.8 | ⛔致命 | 双重偏差>20% | 考虑暂停/重启项目 |
FTR项目Week 6诊断：
- SPI = 0.8（进度只有80%）
- CPI = 0.78（性价比只有78%）
- 状态：⛔致命
- 预测：项目将延期25%，超支28%
- 建议：立即召开紧急会议，制定拯救计划
实战案例：用EVM拯救一个濒临失败的项目
背景：某新能源品牌西北区，客户体验提升项目，Week 8发现严重问题。
项目基本信息
项目名称：西北区客户体验提升项目
总预算：100万
总周期：20周
当前时间：Week 8（40%时间点）
Week 8的EVM数据
PV（计划值）= 100万 × 40% = 40万
AC（实际成本）= 48万
任务完成情况：
- 数据收集（预算10万）：100%完成 → EV = 10万
- 痛点分析（预算8万）：100%完成 → EV = 8万
- 方案设计（预算12万）：50%完成 → EV = 6万
- SOP编写（预算10万）：30%完成 → EV = 3万
- 其他任务：0%完成
EV（挣值）= 10 + 8 + 6 + 3 = 27万
指标计算与诊断
进度指标：
SV = EV - PV = 27 - 40 = -13万（进度延误13万）
SPI = EV ÷ PV = 27 ÷ 40 = 0.675
结论：
- 实际进度只有计划进度的67.5%
- 相当于每过10天，只完成6.75天的工作
- 严重延误！
成本指标：
CV = EV - AC = 27 - 48 = -21万（成本超支21万）
CPI = EV ÷ AC = 27 ÷ 48 = 0.563
结论：
- 每花1元钱，只产生0.56元的价值
- 性价比只有56%
- 严重超支！
状态判定：
- SPI = 0.675（<0.8）⛔
- CPI = 0.563（<0.8）⛔
- 项目处于致命危险状态！
预测未来（噩梦场景）
如果不采取措施，项目最终结果：
预计完成时间：
EAC_time = 计划周期 ÷ SPI = 20 ÷ 0.675 = 29.6周
延期：29.6 - 20 = 9.6周（48%延期率）
预计最终成本：
EAC_cost = 总预算 ÷ CPI = 100 ÷ 0.563 = 177.6万
超支：177.6 - 100 = 77.6万（77.6%超支率）
完成时还需要的成本：
ETC = EAC_cost - AC = 177.6 - 48 = 129.6万
（天！还需要129.6万，但预算只剩52万）
老板听完后的反应："什么？！项目才过了40%，就要延期近50%？还要再花130万，但预算只剩50万？这项目还能救吗？！"
根因分析（为什么SPI和CPI这么低？）
项目组紧急分析，发现5大问题：
问题1：返工率高（30%）
数据收集看似100%完成，但质量差：
- 收集的数据有30%不可用
- 实际可用EV = 10万 × 70% = 7万
- 损失：3万
问题2：需求变更频繁
方案设计反复修改3次：
- 计划1次就定稿（预算12万）
- 实际改了3次，花费18万
- 但只完成50%，EV只有6万
- 浪费：12万
问题3：人员能力不匹配
SOP编写本应2周完成：
- 但安排的是新人
- 实际需要5周，还只完成30%
- 效率损失：超过50%
问题4：资源等待浪费
关键专家老张被其他项目占用：
- 项目等待老张的时间：2周
- 团队闲置成本：8万
问题5：范围蔓延
客户不断提新需求：
- 原计划8家门店
- 现在要做12家门店（增加50%）
- 但预算和时间没增加
拯救计划：5步纠偏法
第1步：停止出血（控制成本）
立即行动：
1. 冻结所有新支出（除非紧急）
2. 停止低价值任务
3. 取消非必要采购
4. 减少返工（严格质量把关）
目标：将CPI从0.56提升到0.8
第2步：聚焦关键（压缩范围）
范围调整：
- 原计划：12家门店全面升级
- 调整后：6家重点门店深度升级 + 6家门店基础升级
- 预算节约：30万
关键路径聚焦：
- 只做关键路径上的任务
- 非关键任务暂缓
- 资源集中到关键任务
第3步：提升效率（加速进度）
人员调整：
- SOP编写：换成有经验的老刘（能力↑50%）
- 培训交付：增加1名讲师（产能↑100%）
流程优化：
- 方案评审：从3次减到1次
- 审批流程：从5天缩短到2天
技术手段：
- 使用模板工具（效率↑30%）
- 引入自动化测试（质量↑，返工↓）
目标：将SPI从0.675提升到0.9
第4步：增加资源（有选择地投入）
追加预算申请：20万
用途：
- 外包部分开发工作：12万（加速关键路径）
- 增加培训讲师：5万（提升交付能力）
- 质量保证资源：3万（减少返工）
不是盲目加钱，而是精准投入到瓶颈环节！
第5步：每周监控（持续纠偏）
建立EVM周报制度：
- 每周一早上更新EVM数据
- 计算SPI、CPI
- 预测最终结果
- 偏差>5%立即分析原因
- 制定纠偏措施
纠偏后的效果追踪
Week 10（纠偏2周后）：
PV = 100万 × 50% = 50万
EV = 42万（↑ 从27万）
AC = 60万（↑ 从48万，但增速放缓）
SPI = 42 ÷ 50 = 0.84（↑ 从0.675）✓ 进步！
CPI = 42 ÷ 60 = 0.70（↓ 从0.563）✓ 进步！
预测：
- 完成时间：20 ÷ 0.84 = 23.8周（延期3.8周，↓ 从9.6周）
- 最终成本：100 ÷ 0.70 = 142.9万（超支42.9万，↓ 从77.6万）
Week 14（纠偏6周后）：
PV = 100万 × 70% = 70万
EV = 66万
AC = 85万
SPI = 66 ÷ 70 = 0.94（↑ 从0.84）✓✓ 接近健康！
CPI = 66 ÷ 85 = 0.78（↑ 从0.70）✓ 还在改善！
预测：
- 完成时间：20 ÷ 0.94 = 21.3周（延期1.3周，↓ 从3.8周）
- 最终成本：100 ÷ 0.78 = 128.2万（超支28.2万，↓ 从42.9万）
Week 22（项目实际完成）：
实际用时：22周
实际成本：125万
最终结果：
- 延期：2周（10%延期率，相比预测的9.6周大幅改善）
- 超支：25万（25%超支率，相比预测的77.6万大幅改善）
- 客户满意度：达标
对比：如果不纠偏 vs 纠偏后
| 指标 | 不纠偏预测 | 实际结果 | 改善 |
|---|---|---|---|
| 完成时间 | 29.6周 | 22周 | 节省7.6周 |
| 延期率 | 48% | 10% | 减少38% |
| 最终成本 | 177.6万 | 125万 | 节省52.6万 |
| 超支率 | 77.6% | 25% | 减少52.6% |
关键启示：
- EVM在Week 8就预警了危机（提前12周！）
- 及时纠偏，避免了灾难性后果
- 虽然仍有延期和超支，但在可控范围内
- 早发现、早治疗，就是EVM的最大价值
EVM实施的5个步骤
步骤1：建立工作分解结构（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）：把项目分解成可管理的小任务。
FTR提升项目的WBS：
FTR提升项目（总预算80万）
│
├─1. 项目启动（2万）
│ ├─1.1 项目立项（0.5万）
│ ├─1.2 团队组建（0.8万）
│ └─1.3 启动会（0.7万）
│
├─2. 诊断分析（13万）
│ ├─2.1 数据收集（8万）
│ └─2.2 原因分析（5万）
│
├─3. 方案设计（25万）
│ ├─3.1 解决方案设计（10万）
│ ├─3.2 SOP编写（15万）
│ └─3.3 方案评审（0万，内部资源）
│
├─4. 培训实施（30万）
│ ├─4.1 培训材料开发（5万）
│ ├─4.2 讲师培训（8万）
│ ├─4.3 第一批门店培训（8万）
│ └─4.4 第二批门店培训（9万）
│
└─5. 效果验证（10万）
├─5.1 质检体系建立（4万）
├─5.2 数据监控（4万）
└─5.3 项目总结（2万）
关键原则：
- 每个任务都有明确的预算
- 任务足够小，可以准确估算完成度
- 建议：每个任务1-2周完成
步骤2：制定预算分配计划（PV曲线）
PV曲线（S曲线）：随时间推移，计划累计完成的工作价值。
FTR项目的PV曲线：
Week 累计完成任务 累计PV 本周PV
---- ----------------------------------- ------- ------
1 项目启动 2万 2万
2 项目启动 2万 0万
3 数据收集 50% 6万 4万
4 数据收集 100% 10万 4万
5 原因分析 100% 15万 5万
6 方案设计 40% 19万 4万
7 方案设计 80% 23万 4万
8 方案设计 100%, SOP 20% 28万 5万
9 SOP 60% 34万 6万
10 SOP 100%, 培训材料 40% 42万 8万
11 培训材料 100%, 讲师培训 50% 51万 9万
12 讲师培训 100%, 第一批培训 40% 62万 11万
...
PV曲线图形：
累计价值
80万 | ╱────
70万 | ╱────
60万 | ╱────
50万 | ╱────
40万 | ╱──── S型曲线
30万 | ╱────
20万 |──
10万 |─
└─────────────────────────────→ 时间
W1 W4 W8 W12 W16 W20
典型特征：
- 开始慢（启动期）
- 中间快（执行期）
- 结尾慢（收尾期）
- 形状像字母"S"，所以叫S曲线
步骤3：跟踪实际完成情况（EV）
每周更新任务完成度：
Week 6实际情况：
| 任务 | 预算 | 计划完成 | 实际完成 | EV计算 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 项目启动 | 2万 | 100% | 100% | 2万 |
| 2.1 数据收集 | 8万 | 100% | 100% | 8万 |
| 2.2 原因分析 | 5万 | 100% | 100% | 5万 |
| 3.1 方案设计 | 10万 | 80% | 60% | 6万 |
| 3.2 SOP编写 | 15万 | 20% | 40% | 6万 |
| 其他 | 40万 | 0% | 0% | 0万 |
| 合计 | 80万 | 27万 |
EV测量方法：
方法1：0/100规则
- 任务开始：EV = 0
- 任务完成：EV = 100%
- 适用：短任务（<1周）
方法2：50/50规则
- 任务开始：EV = 50%
- 任务完成：EV = 100%
- 适用：中等任务（1-2周）
方法3：实际完成百分比
- 根据实际完成度估算
- 适用：长任务（>2周），需要客观标准
方法4：里程碑法
- 定义多个里程碑，完成一个计一个
- 适用：复杂任务，有明确交付物
步骤4：记录实际成本（AC）
成本追踪系统：
Week 6实际花费明细：
| 成本类别 | Week 1-2 | Week 3-4 | Week 5-6 | 累计 |
|---|---|---|---|---|
| 人力成本 | 3万 | 8万 | 9万 | 20万 |
| 培训费用 | 1万 | 3万 | 2万 | 6万 |
| 系统开发 | 0万 | 2万 | 3万 | 5万 |
| 差旅费用 | 0.5万 | 2万 | 1.5万 | 4万 |
| 其他费用 | 0.5万 | 1万 | 1.5万 | 3万 |
| 合计AC | 5万 | 16万 | 17万 | 38万 |
步骤5：计算分析报告（每周EVM报告）
FTR项目Week 6 EVM报告：
═══════════════════════════════════════════
FTR提升项目 EVM周报 - Week 6
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一、核心数据
───────────────────────────────────────
计划值 PV： 40.0万
挣值 EV： 27.0万 ↓ 比计划低32.5%
实际成本AC： 38.0万 ↑ 比计划高-5%
二、绩效指标
───────────────────────────────────────
进度偏差 SV： -13.0万 🔴严重延误
成本偏差 CV： -11.0万 🔴严重超支
进度绩效 SPI： 0.675 🔴危险（<0.8）
成本绩效 CPI： 0.711 🔴危险（<0.8）
状态评级：⛔ 致命危险
三、趋势分析
───────────────────────────────────────
Week 2 Week 4 Week 6 趋势
SPI 0.85 0.78 0.68 ↓↓ 恶化
CPI 0.80 0.75 0.71 ↓ 恶化
四、预测分析
───────────────────────────────────────
原计划：12周完成，预算80万
当前预测（基于SPI/CPI）：
- 预计完成时间：17.8周
- 预计延期：5.8周（48%）
- 预计最终成本：112.5万
- 预计超支：32.5万（41%）
- 还需成本：74.5万（但预算只剩42万）
五、问题识别
───────────────────────────────────────
1. 方案设计进度慢（60% vs 80%计划）
2. 返工率高（数据收集质量问题）
3. 人员效率低（SOP编写人员能力不足）
4. 成本控制差（实际花费超预算）
六、行动建议
───────────────────────────────────────
【紧急】立即召开项目拯救会议
【紧急】分析根因，制定纠偏计划
【重要】调整人员配置
【重要】压缩非关键任务范围
【监控】每周监控EVM指标
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EVM的5个高级技巧
技巧1：使用不同的EAC公式预测未来
EAC（Estimate at Completion，完工估算）：预测项目最终会花多少钱。
4种不同的EAC公式，适用于不同情况：
公式1：基于CPI的EAC
EAC = BAC ÷ CPI
适用：当前的成本偏差会持续到项目结束
例：
- BAC（总预算）= 80万
- CPI = 0.71
- EAC = 80 ÷ 0.71 = 112.7万
公式2：基于SPI和CPI的EAC
EAC = AC + [(BAC - EV) ÷ (CPI × SPI)]
适用：进度和成本偏差都会持续
例：
- BAC = 80万
- EV = 27万
- AC = 38万
- CPI = 0.71, SPI = 0.68
- EAC = 38 + [(80-27) ÷ (0.71×0.68)] = 38 + 109.8 = 147.8万
公式3：基于新估算的EAC
EAC = AC + ETC（重新估算剩余工作成本）
适用：过去的偏差不代表未来，需要重新估算
例：
- AC = 38万
- 项目组重新评估剩余工作，认为还需55万
- EAC = 38 + 55 = 93万
公式4：基于典型偏差的EAC
EAC = AC + (BAC - EV)
适用：当前偏差是一次性的，未来会正常
例：
- AC = 38万
- BAC = 80万
- EV = 27万
- EAC = 38 + (80-27) = 91万
选择哪个公式？
| 情况 | 推荐公式 | 特点 |
|---|---|---|
| 系统性问题 | 公式1（CPI） | 最保守，适合持续偏差 |
| 双重偏差 | 公式2（CPI×SPI） | 考虑进度影响 |
| 情况改变 | 公式3（新估算） | 最灵活，需要判断 |
| 一次性偏差 | 公式4（典型） | 最乐观，慎用 |
技巧2：TCPI（完工尚需绩效指数）
TCPI（To-Complete Performance Index）：要在预算内完成，接下来的工作需要达到多高的效率？
公式：
TCPI = (BAC - EV) ÷ (BAC - AC)
含义：
- TCPI = 1.0：保持当前效率即可
- TCPI > 1.0：需要提高效率
- TCPI < 1.0：可以放松一点
FTR项目案例：
Week 6数据：
- BAC = 80万
- EV = 27万
- AC = 38万
TCPI = (80 - 27) ÷ (80 - 38)
= 53 ÷ 42
= 1.26
解读：
- 剩余工作的CPI需要达到1.26才能不超预算
- 但当前CPI只有0.71
- 需要把效率提升77%！
- 几乎不可能，预算肯定会超支
决策指导：
| TCPI值 | 难度 | 决策建议 |
|---|---|---|
| <0.9 | 容易 | 保持当前做法 |
| 0.9-1.0 | 适中 | 保持警惕 |
| 1.0-1.1 | 有挑战 | 制定改进计划 |
| 1.1-1.2 | 很困难 | 重大纠偏措施 |
| >1.2 | 几乎不可能 | 申请追加预算或压缩范围 |
技巧3：用EVM识别具体问题任务
不仅看整体，还要看单个任务的EVM。
任务级EVM分析：
| 任务 | PV | EV | AC | SPI | CPI | 诊断 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 数据收集 | 8万 | 8万 | 10万 | 1.0 | 0.8 | 🟡成本超 |
| 原因分析 | 5万 | 5万 | 4.5万 | 1.0 | 1.1 | 🟢优秀 |
| 方案设计 | 8万 | 6万 | 12万 | 0.75 | 0.5 | 🔴双重危机 |
| SOP编写 | 3万 | 6万 | 9万 | 2.0 | 0.67 | 🟡进度快但贵 |
发现：
- 方案设计是最大问题：进度慢+严重超支
- SOP编写：虽然进度快，但成本控制差
- 应重点关注和改进这两个任务
技巧4：EVM健康度评分卡
建立一个综合评分系统：
EVM健康度评分（满分100分）
1. SPI得分（40分）：
- SPI ≥ 1.0： 40分
- 0.95 ≤ SPI < 1.0： 35分
- 0.9 ≤ SPI < 0.95：30分
- 0.85 ≤ SPI < 0.9： 20分
- 0.8 ≤ SPI < 0.85： 10分
- SPI < 0.8： 0分
2. CPI得分（40分）：
- CPI ≥ 1.0： 40分
- 0.95 ≤ CPI < 1.0： 35分
- 0.9 ≤ CPI < 0.95： 30分
- 0.85 ≤ CPI < 0.9：20分
- 0.8 ≤ CPI < 0.85： 10分
- CPI < 0.8： 0分
3. 趋势得分（20分）：
- SPI和CPI都在改善： 20分
- 其中一个在改善： 10分
- 两个都在恶化： 0分
总分评级：
- 90-100分：优秀 🟢
- 75-89分： 良好 🟢
- 60-74分： 合格 🟡
- 45-59分： 警告 🟠
- 30-44分： 危险 🔴
- <30分： 致命 ⛔
FTR项目Week 6评分：
SPI = 0.68 → 0分
CPI = 0.71 → 0分
趋势：都在恶化 → 0分
总分：0分 ⛔ 致命
技巧5：可视化仪表盘
EVM仪表盘示例：
╔═══════════════════════════════════════════╗
║ FTR项目 EVM仪表盘 - Week 6 ║
╠═══════════════════════════════════════════╣
║ ║
║ 进度健康度 成本健康度 ║
║ ║
║ [████░░░░░░] [███░░░░░░░] ║
║ SPI 0.68 CPI 0.71 ║
║ 🔴危险 🔴危险 ║
║ ║
║ ────────────────────────────────────── ║
║ ║
║ 项目进度趋势图（PV vs EV vs AC） ║
║ ║
║ 价值 ║
║ 80万│ ║
║ 70万│ ║
║ 60万│ ║
║ 50万│ ║
║ 40万│ ●PV ║
║ 30万│ ○EV ║
║ 20万│ ▲AC ║
║ 10万│ ● ║
║ └──●─○▲────────────────→ 时间 ║
║ W2 W4 W6 W8 W10 W12 ║
║ ║
║ 预测：延期5.8周，超支32.5万 ║
║ ║
╚═══════════════════════════════════════════╝
小结：EVM的3大核心价值
- 客观诊断：不靠感觉，靠数据说话
- 提前预警：在灾难发生前几周就能发现问题
- 精准预测：能准确预测最终的时间和成本
一句话总结：EVM是项目管理的"体检报告"——用3个数字（PV、EV、AC）和4个指标（SV、CV、SPI、CPI），就能精准诊断项目健康状况，提前预警风险。
记住这些关键数字：
- SPI/CPI > 0.95：健康
- SPI/CPI < 0.9：警告
- SPI/CPI < 0.8：危险
- TCPI > 1.2：几乎不可能达成目标
最后的忠告：
- EVM不是万能的，但不用EVM是万万不能的
- 数据要准确，否则"垃圾进，垃圾出"
- 每周更新，不要偷懒
- 发现问题要立即行动，不要等
- EVM是工具，关键是用它来改善项目
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