挣值管理（EVM）——用三个数字掌控项目生命线（上）

本质价值：EVM（Earned Value Management，挣值管理）是用数据说话的项目仪表盘。只需三个数字，就能看清项目的真实状态：是超前还是滞后？是超支还是节约？

一、为什么需要EVM？一个让人崩溃的对话

1.1 场景一：老板的灵魂追问

第3个月月度会：

老板："项目进度如何？"

你："进展顺利，已完成60%"

老板："预算还剩多少？"

你："已经花了70万，还刷30万"

老板："等等！总预算不是100万吗？为什么进度60%花了70万？"

你："呀...因为...那个..."

老板："项目到底能不能按时完成？会不会超支？"

你："应该...可以...吧..."

尴尬的沉默。

1.2 问题在哪里？

传统的项目监控方式有三大致命缺陷：

缺陷1：进度和成本分开看

• 你说"进度60%"，但不知道这个60%值不值70万
• 你说"花了70万"，但不知道这个70万买到了多少进度
• 两个数字对不上，无法判断项目真实状态

缺陷2：“进度60%”是真的吗？

• 怎么算出来的？“感觉”？“估计”？
• 10个任务做完6个 = 60%？（但如果这六个都是简单任务呢？）
• 进度汇报往往主观、水分大

缺陷3：无法预测未来

• 即使知道当前进度和成本，也不知道最终会不会超支、会不会延期
• 等发现问题时，已经来不及了

1.3 EVM的价值：让数据说出真相

如果有EVM，同样的对话会是这样：

老板："项目进度如何？"

你："计划应完成60万工作量（PV），实际完成50万（EV），花费70万（AC）。进度滞后17%，成本超支40%。"

老板："最终会超支多少？"

你："按当前趋势，预计总成本140万，超支40万。"

老板："什么时候能完成？"

你："原定6个月，按当前进度预计7.2个月。"

老板："好，马上提补救方案！"

看到区别了吗？

• 第一种回答：模糊、主观、无法预测
• 第二种回答：精准、客观、可以预警

二、EVM的核心：三个神奇的数字

2.1 三个核心指标

EVM只需要三个核心数字：

1. PV（Planned Value，计划价值）

• 定义：按计划应该完成的工作量（用金额衡量）
• 通俗理解：“到现在，我应该完成多少工作？”
• 例子：项目计划100万㤄4个月完成，现在2个月，PV = 50万

2. EV（Earned Value，挣值）

• 定义：实际完成的工作量（用计划预算衡量）
• 通俗理解：“我真正完成了多少工作？这些工作按计划值多少钱？”
• 例子：实际完成40%的工作量，EV = 100万 × 40% = 40万

3. AC（Actual Cost，实际成本）

• 定义：实际花费的成本
• 通俗理解：“我实际花了多少钱？”
• 例子：实际支出60万，AC = 60万

2.2 一个通俗的类比：修房子

想象你在装修房子：

计划：

• 总预算：20万
• 工期：4个月
• 现在是第2个月末

现状：

• PV（计划价值）= 10万：按计划，2个月应该完成50%的工作
• EV（挣值）= 8万：实际只完成40%的工作
• AC（实际成本）= 12万：实际花了12万

这三个数字告诉你什么？

• EV(8) < PV(10)：进度滞后（计划应该做10万的活，只做了8万）
• EV(8) < AC(12)：成本超支（做8万的活，花了12万）
• 结论：项目又慢又贵，处于危险状态！

2.3 为什么要用“价值”而不是“数量”？

错误的做法：用任务数量衡量进度

• 10个任务完成6个 = 60%
• 问题：如果这6个都是简单任务，难的都没做呢？

正确的做法：用计划价值衡量进度

• 任务A（简单）：计圧1万
• 任务B（复杂）：计割9万
• 做完A = 挣值1万 = 10%进度
• 做完B = 挣值9万 = 90%进度

用价值衡量，才能真实反映工作量！

三、EVM的四个黑话指标

有了PV、EV、AC三个数字，就能算出四个关键指标：

3.1 SV（Schedule Variance，进度偏差）

公式：

SV = EV - PV

含义：

• SV > 0：进度超前（实际完成 > 计划完成）
• SV = 0：进度正常
• SV < 0：进度滞后（实际完成 < 计划完成）

示例：

• PV = 50万，EV = 40万
• SV = 40 - 50 = -10万
• 解读：进度滞后10万的工作量

3.2 CV（Cost Variance，成本偏差）

公式：

CV = EV - AC

含义：

• CV > 0：成本节约（实际花费 < 应该花费）
• CV = 0：成本正常
• CV < 0：成本超支（实际花费 > 应该花费）

示例：

• EV = 40万，AC = 60万
• CV = 40 - 60 = -20万
• 解读：做40万的活，花了60万，超支20万

3.3 SPI（Schedule Performance Index，进度绩效指数）

公式：

SPI = EV ÷ PV

含义：

• SPI > 1：进度超前（实际效率 > 计划效率）
• SPI = 1：进度正常
• SPI < 1：进度滞后（实际效率 < 计划效率）

示例：

• EV = 40万，PV = 50万
• SPI = 40 ÷ 50 = 0.8
• 解读：实际效率是计划的80%，滞后20%

用SPI预测完工时间：

预计总工期 = 计划总工期 ÷ SPI

示例：

• 计划总工期 = 6个月
• SPI = 0.8
• 预计总工期 = 6 ÷ 0.8 = 7.5个月
• 解读：按当前进度，会延期1.5个月

3.4 CPI（Cost Performance Index，成本绩效指数）

公式：

CPI = EV ÷ AC

含义：

• CPI > 1：成本节约（每花一1元，产出>1元的价值）
• CPI = 1：成本正常
• CPI < 1：成本超支（每花一1元，产出<1元的价值）

示例：

• EV = 40万，AC = 60万
• CPI = 40 ÷ 60 = 0.67
• 解读：每花一1元，只产出0.67元的价值，效率只有67%

用CPI预测总成本：

预计总成本（EAC） = 计划总预算（BAC） ÷ CPI

示例：

• 计划总预算（BAC） = 100万
• CPI = 0.67
• 预计总成本（EAC） = 100 ÷ 0.67 = 149万
• 解读：按当前效率，项目总成本将达到149万，超支49万

四、一个真实案例：EVM救回失控项目

4.1 项目背景

2023年，某新能源品牌华北区启动“数字化中台建设项目”：

• 目标：搭建售后运营数据平台
• 预算：200万
• 工期：8个月
• 团队：运营部 + IT部 + 外部供应商

4.2 第4个月：危险信号

项目经理的汇报：

计算偏差指标：

预测未来：

结论：如果不干预，项目将延期3.4个月，超支113万！

4.3 紧急干预措施

步顤1：根因分析

通过EVM数据，项目经理深入分析：

进度滞后原因（SPI=0.7）：

• 需求变更频繁，没有变更控制
• IT部人手不足，开发进度慢
• 供应商交付延期

成本超支原因（CPI=0.64）：

• 需求变更导致返工
• 供应商报价超出预期
• 内部协调成本高（大量会议、沟通）

步顤2：制定救援计划

步顤3：执行与跟踪

项目经理建立每周EVM监控机制：

• 每周更新PV、EV、AC数据
• 计算SPI、CPI，监控趋势
• 及时调整资源和计划

4.4 项目结果

第8个月（项目结束）：

对比不干预的预测：

• 工期：从11.4个月 → 9个月（提前2.4个月）
• 成本：从313万 → 230万（节纡83万）

项目经理的总结：

“如果不是EVM及时预警，我们可能要到第6-7个月才发现问题，那时候已经来不及了。EVM在第4个月就告诉我们“你在赔钱做事”，让我们有时间调整。”

五、EVM的三大价值

价倱1：早期预警，避免灾难

传统方式：

• 第6个月发现问题
• 已经花了180万，只完成60%
• 无法挑战，只能硬着头皮继续

EVM方式：

• 第2-3个月就发现SPI/CPI下降
• 及时调整资源和计划
• 问题发现越早，解决成本越低

价倱2：客观数据，避免扯皮

传统方式：

• 你：“进展顺利，已完成70%”
• 老板：“真的70%吗？”
• 你：“应该差不多...”

EVM方式：

• 你：“PV 100万，EV 70万，AC 110万，SPI 0.7，CPI 0.64”
• 老板：“数据很清楚，措施是什么？”
• 用数据说话，避免扯皮

价倱3：预测未来，支持决策

传统方式：

• 老板：“项目会不会超支？”
• 你：“不知道...应该不会...”

EVM方式：

• 老板：“项目会不会超支？”
• 你：“按当前CPI 0.64，预计总成本313万，超支113万。建议立即追加预算或削减范围。”
• 明确的预测 + 清晰的建议 = 快速决策

六、如何应用EVM？四个关键步骤

步顤1：制定基准计划

什么是基准计划？

• 经过审批的、按时间分解的项目计划
• 包括：每个任务的工期、预算、交付标准

如何制定？

1. WBS分解：把项目拆分成具体任务
2. 估算时间和成本：每个任务需要多少时间、多少钱
3. 按时间分解：计算每个时间点的PV

示例（简化版）：

这就是PV的来源！

步顤2：跟踪实际进度

如何计算EV？

EV = 实际完成的工作量（按计划价值计算）

三种常用方法：

方法1：0-100法

• 任务开始前：EV = 0
• 任务完成后：EV = 100%预算
• 适用：短周期任务（<1个月）

方法2：50-50法

• 任务开始时：EV = 50%预算
• 任务完成时：EV = 100%预算
• 适用：中等周期任务（1-3个月）

方法3：里程碑法

• 根据实际完成的里程碑计算
• 例：完成“设计审查”里程碑，EV = 30%预算
• 适用：长周期任务（>3个月）

售后运营项目建议用“里程碑法”，更精准！

步顤3：收集实际成本

AC包括哪些？

• 人工成本：内部人员工时 × 小时工资
• 采购成本：设备、软件、外部服务
• 运营成本：差旅、培训、消耗品

如何收集？

• 财务系统：实际支出数据
• 工时系统：人员投入工时
• 每周或每月更新一次

继续下半部分...

过渡：上半部分讲解了EVM的核心概念、指标和价值。下半部分将深入讲解实战应用：如何建立EVM体系、如何解读EVM报表、如何用EVM指导决策。