一个价值百万的错误：选错策略比不懂策略更致命

2018年，某造车新势力的一次惨痛教训：运营总监推行新的质检流程，要求所有返修案例必须填写详细报告。门店强烈反对，说"太麻烦、没时间"。总监选择强硬推进（竞争策略）："这是总部决定，必须执行，否则考核扣分。"结果：3个月后，系统里全是敷衍了事的假数据，门店阳奉阴违，总监在半年后被调离。成本：项目失败+团队关系破裂+个人职业受损。

同样的情况，另一个品牌的不同结局：

某豪华品牌运营总监面对同样的阻力，选择了合作策略：先邀请几个门店经理参与流程设计，听取他们的意见，简化表单，提供系统支持，设置过渡期，表现好的门店给予奖励。6个月后，返修分析流程全面推广，FTR提升8个百分点。

同样的目标，不同的策略，天差地别的结果。

五种冲突处理策略：你的工具箱

托马斯-基尔曼冲突模型（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument，TKI）告诉我们：处理冲突有五种基本策略，没有好坏之分，只有适用与否。

策略全景图

坚持己见
  高 ↑
     │
     │    竞争           合作
     │  (强硬推进)    (共赢方案)
     │      Competing      Collaborating
     │
     │          妥协
     │        (各退一步)
     │       Compromising
     │
     │    回避           迁就
     │  (战略撤退)    (顾全大局)
     │      Avoiding       Accommodating
  低 └─────────────────────→
           低          关注他人利益          高

五种策略速查表

策略一：竞争（Competing）——什么时候该硬刚

本质：我赢你输，坚持立场，不惜代价

特征：

• 坚持己见高、关注他人利益低
• 使用权力、强制执行
• 追求快速解决

什么时候该用竞争策略？

场景1：紧急情况，必须立即决策

案例：特斯拉2021年上海疫情期间的决策

疫情突然爆发，工厂面临停工风险。运营团队内部出现分歧：

• 保守派："应该立即停工，保障员工安全"
• 激进派："应该继续生产，订单已经积压"

Elon Musk的决策（竞争策略）：

"工厂不能停。实施严格防疫措施，核心团队吃住在厂，确保生产不中断。不接受任何质疑。"

为什么用竞争策略？

• ⏰ 时间紧迫：没时间讨论，必须立即决策
• 🎯 目标明确：保证生产和安全都不能丢
• 💪 有权力：CEO的决策权
• ⚠️ 代价可承受：短期关系紧张可接受

结果：特斯拉上海工厂成为疫情期间唯一持续生产的汽车工厂，Q2交付量超预期。

场景2：原则性问题，不能妥协

案例：某豪华品牌的质量红线事件

背景：某门店为了赶交付进度，质检流程走捷径，出现客户投诉。运营总监发现后要求整改，门店经理说"偶尔一次，没关系"。

运营总监的决策（竞争策略）：

"质量是红线，不容商量。该门店立即停止交车，全面自查，整改合格前不得恢复。门店经理扣除当月绩效50%。"

门店经理不满："这个月业绩没了，我们压力很大。"

总监回应："压力我理解，但质量问题一旦出现，损失的是整个品牌。这是底线，没得商量。"

为什么用竞争策略？

• 🚫 原则问题：质量是不能妥协的红线
• 📊 长期价值：短期业绩损失 < 长期品牌损失
• 🎓 立规矩：给所有门店一个明确信号

结果：该门店整改后，全网门店质量意识大幅提升，客诉率下降35%。

场景3：对方明确不合作，只能强推

案例：某品牌的系统切换事件

背景：公司决定更换新的DMS系统（Dealer Management System，经销商管理系统），旧系统即将停用。某大区总监明确拒绝："我们用旧系统用得好好的，凭什么换？"

CIO的决策（竞争策略）：

"旧系统3个月后关闭，数据不再同步。新系统培训已安排，必须参加。不配合的大区，影响考核。"

为什么用竞争策略？

• ⚙️ 没有选择：旧系统已经停止维护，必须切换
• 🕐 时间窗口：供应商给的迁移时间有限
• 🤝 合作无望：已沟通多次，对方拒不配合

结果：虽然过程痛苦，但3个月后全面切换完成。6个月后，该大区总监承认新系统确实更好用。

竞争策略的使用原则

✅ 什么时候用：

• 紧急情况，生死攸关
• 原则性问题，不能退让
• 对方完全不合作
• 你有足够的权力
• 短期关系损伤可接受

❌ 什么时候别用：

• 对方有平等权力
• 需要长期合作
• 问题有多种解决方案
• 你可能是错的
• 关系比结果更重要

⚠️ 使用后果：

• ✅ 快速解决问题
• ✅ 建立权威
• ❌ 可能破坏关系
• ❌ 对方阳奉阴违
• ❌ 失去创新机会

策略二：合作（Collaborating）——双赢才是真正的赢

本质：我赢你也赢，寻找共同利益，创造增量价值

特征：

• 坚持己见高、关注他人利益也高
• 开放沟通、创造性解决
• 追求双赢方案

什么时候该用合作策略？

场景1：问题复杂，需要多方智慧

案例：蔚来2019年的成本优化项目

背景：公司亏损严重，需要大幅降本。但不能影响用户体验，这是蔚来的生命线。

冲突：

• 财务部："必须砍掉代步车、砍掉免费充电、减少人员"
• 用户运营部："砍服务，用户就流失，我们就完了"

李斌的决策（合作策略）：

"大家坐下来，一起想办法。目标是：既要降本30%，又要保证用户体验不降。"

合作过程：

1. 组建跨部门小组：财务+运营+服务+产品
2. 全面梳理成本：哪些是刚需，哪些可优化
3. 用户调研：什么服务最重要，什么可以付费
4. 头脑风暴：100个降本idea，筛选可行方案

最终方案（双赢）：

• ✂️ 砍掉低价值服务：机场接送改为折扣券
• 💰 高价值服务收费：换电变为收费服务，但价格公道
• 🤝 用户共创：邀请用户参与服务设计
• 📊 数据驱动：用数据证明哪些服务真正有价值

结果：

• 成本降低28%
• NPS（Net Promoter Score，净推荐值）反而提升了3分
• 用户理解并支持调整

为什么用合作策略？

• 🎯 问题复杂：需要多个部门的专业知识
• ⏰ 有时间：给了3个月的方案设计期
• 🤝 双方都很重要：财务和用户都是生命线
• 💡 需要创新：传统方法解决不了

场景2：长期合作关系，不能破裂

案例：某品牌的供应商质量改善项目

背景：某关键零部件供应商质量频繁出问题，导致装配延误、返修增加。

冲突：

• 采购部："直接换供应商，不能继续容忍"
• 生产部："换供应商要重新认证，至少6个月，产能等不起"

运营总监的决策（合作策略）：

"我们和供应商一起解决问题，而不是抛弃他们。"

合作方案：

1. 成立联合小组：我方质量+工程+采购，对方生产+质量
2. 根因分析：派工程师驻厂，找到质量问题根源
3. 共同投资：我方提供技术支持+部分设备投资
4. 利益绑定：质量提升后，增加订单量
5. 过程监控：每周质量数据共享，问题即时解决

结果：

• 3个月后，供应商合格率从87%提升到98%
• 双方关系更紧密，成为战略合作伙伴
• 总成本反而降低（返修成本大幅下降）

为什么用合作策略？

• 🤝 长期关系：换供应商成本太高
• 🎯 共同目标：双方都想解决问题
• 💪 能力互补：我方有技术，对方有产能
• 📈 创造增量：合作比对抗价值更大

合作策略的实施步骤

步骤1：建立信任

• 承认冲突存在
• 表达合作意愿
• 展示诚意（先付出）

步骤2：明确共同目标

• 找到双方的共同利益
• 定义成功的标准
• 确认双方都想要什么

步骤3：开放沟通

• 倾听对方的真实关切
• 分享自己的真实想法
• 不藏着掖着

步骤4：创造性解决

• 头脑风暴：不批判，先发散
• 寻找增量方案：不是分蛋糕，是做大蛋糕
• 设计多个备选方案

步骤5：达成协议

• 明确各方承诺
• 设定时间节点
• 建立监控机制

合作策略的使用原则

✅ 什么时候用：

• 问题很重要，双方都很重要
• 有充足时间讨论
• 双方愿意合作
• 问题复杂，需要多方智慧
• 长期关系比短期结果重要

❌ 什么时候别用：

• 时间紧迫
• 对方完全不合作
• 问题很简单，不需要复杂方案
• 你没有讨价还价的筹码

⚠️ 使用后果：

• ✅ 方案最优
• ✅ 关系增强
• ✅ 双方都满意
• ❌ 耗时很长
• ❌ 需要高度信任

策略三：妥协（Compromising）——各退一步的艺术

本质：我让一步你让一步，中间相见

特征：

• 坚持己见中等、关注他人利益中等
• 追求快速解决
• 双方都放弃部分诉求

什么时候该用妥协策略？

场景1：双方势均力敌，谁也说服不了谁

案例：某品牌的工时费定价争议

背景：总部运营中台要统一全国工时费标准。

冲突：

• 一线城市门店："我们房租人工成本高，工时费必须150元/小时"
• 三线城市门店："我们这里150元/小时，客户接受不了，最多80元/小时"
• 运营中台："必须统一标准，否则客户会质疑"

三方都有道理，谁也说服不了谁。

最终方案（妥协策略）：

• 全国分3档：一线城市120元，二线城市100元，三线城市80元
• 每个城市都不是最满意的价格，但都能接受
• 标准统一了，但保留了差异化

为什么用妥协策略？

• ⚖️ 势均力敌：三方都有话语权
• ⏰ 时间压力：价格体系必须尽快统一
• 🎯 目标部分一致：都想统一，只是价格有争议

结果：

• 虽然都不是100%满意，但都能接受
• 方案快速落地
• 保持了大局统一

场景2：时间紧迫，必须尽快决策

案例：某品牌的双11活动策划

背景：距离双11还有2周，必须确定活动方案。

冲突：

• 市场部："要做大力度促销，吸引眼球，建议8折"
• 财务部："8折毛利太低，最多9.5折"

时间不等人，争论3天后，CMO决策（妥协策略）：

"好，9折。市场部让一步，财务部也让一步。下周就要上线，不要再争了。"

为什么用妥协策略？

• ⏰ 时间紧迫：再争论就赶不上了
• 🎯 目标一致：都想做好活动
• ⚖️ 都要让步：完美方案已经没时间了

结果：

• 活动如期上线
• 效果还不错（虽然不是最优）
• 避免了错过时机

妥协策略的使用原则

✅ 什么时候用：

• 双方势均力敌
• 时间紧迫，需要快速决策
• 目标部分一致，只有局部分歧
• 合作成本太高，竞争代价太大
• 暂时解决比完美方案更重要

❌ 什么时候别用：

• 原则性问题
• 有时间找到更好方案
• 一方明显占优
• 妥协会让双方都很不满

⚠️ 使用后果：

• ✅ 快速解决
• ✅ 维持关系
• ❌ 双方都不完全满意
• ❌ 可能不是最优方案
• ❌ 没有真正解决根本问题

策略四：回避（Avoiding）——战略性撤退不是怯懦

本质：暂时不处理，等待时机或让问题自然消失

特征：

• 坚持己见低、关注他人利益也低
• 不参与冲突
• 延迟决策

什么时候该用回避策略？

场景1：问题不重要，不值得投入精力

案例：门店装修风格之争

背景：某门店装修，关于休息区的装修风格有争议。

• 门店经理：喜欢现代简约风
• 区域经理：喜欢豪华欧式风

运营总监的决策（回避策略）：

"这个你们自己决定吧，我不参与。只要在预算内，风格你们定。"

为什么用回避策略？

• 🎯 不重要：装修风格对业绩影响很小
• ⚖️ 没有对错：审美是主观的
• 💪 让一线决策：他们最了解当地客户

结果：

• 门店和区域自己协商解决了
• 总监节省了精力处理更重要的事

场景2：情绪激烈，需要冷静

案例：某次激烈的季度复盘会

背景：某门店业绩很差，季度复盘会上气氛很紧张。

冲突爆发：

• 区域总监："你们门店执行力太差了！"
• 门店经理："总部的方案根本不接地气！"
• 双方越说越激动，开始人身攻击

运营总监的决策（回避策略）：

"好，我看大家都比较激动。今天会议到此为止，大家冷静一下，我们明天再讨论。"

为什么用回避策略？

• 🔥 情绪失控：继续只会更糟
• ⏰ 需要冷静：理性讨论需要平和心态
• 💤 时间会消解：睡一觉后会更理性

结果：

• 第二天，大家心平气和地讨论问题
• 找到了真正的业绩不佳原因
• 达成了改进方案

场景3：你没有赢的筹码，暂时撤退

案例：新人运营专家的遭遇

背景：刚入职的运营专家发现某个流程有问题，想推动改革。但发现：

• 这个流程是前任总监设计的
• 现任CEO很认可这个流程
• 门店已经执行了3年，形成习惯

新人的决策（回避策略）：

"这个问题我先记下来，暂时不动。等我建立了信任、有了成绩后，再提出改进建议。"

为什么用回避策略？

• 💪 没有权威：新人说话分量不够
• ⏰ 时机不对：现在提出会被认为是挑战前任
• 🎯 战略撤退：保存实力，等待时机

结果：

• 6个月后，新人做出了成绩
• 建立了信任和权威
• 再提改革建议，CEO欣然接受

回避策略的使用原则

✅ 什么时候用：

• 问题不重要，不值得投入
• 情绪激烈，需要冷静
• 你没有赢的筹码
• 时间会自动解决问题
• 现在处理会让情况更糟

❌ 什么时候别用：

• 问题很紧急
• 问题会恶化
• 对方会认为你软弱
• 你的回避会让别人受损

⚠️ 使用后果：

• ✅ 节省精力
• ✅ 避免激化矛盾
• ✅ 给时间冷静思考
• ❌ 问题可能恶化
• ❌ 可能被认为逃避责任

策略五：迁就（Accommodating）——顾全大局的智慧

本质：我让步，你满意

特征：

• 坚持己见低、关注他人利益高
• 放弃自己的立场
• 满足对方需求

什么时候该用迁就策略？

场景1：关系比结果重要

案例：某运营总监的明智选择

背景：运营总监想推行新的客户分层体系，但遇到销售总监强烈反对。

冲突：

• 运营总监："分层管理能提升高价值客户满意度"
• 销售总监："分层会影响新客户体验，我不同意"

销售总监是老员工，CEO很信任他。运营总监是新人。

运营总监的决策（迁就策略）：

"好，我理解你的顾虑。这个项目暂时搁置，我们先把其他项目做好。"

为什么用迁就策略？

• 🤝 关系重要：刚入职，不能和老员工对抗
• ⚖️ 对方权威：CEO更信任对方
• 🎯 战略性放弃：保存实力，避免消耗
• ⏰ 时机未到：等建立信任后再推

结果：

• 和销售总监保持了良好关系
• 6个月后合作推动了其他项目
• 1年后，销售总监主动提出要做客户分层

场景2：你错了，该道歉

案例：某运营专家的失误

背景：运营专家设计了一个新流程，要求门店必须执行。推行2周后发现，流程设计有严重缺陷，给门店增加了大量额外工作。

门店经理投诉："这个流程根本不合理！"

运营专家的决策（迁就策略）：

"对不起，是我设计时考虑不周。这个流程立即暂停，我重新优化后再推行。给大家添麻烦了。"

为什么用迁就策略？

• ✅ 自己错了：确实设计有问题
• 🤝 修复关系：道歉能重建信任
• 📚 学习机会：从错误中学习

结果：

• 门店理解并原谅
• 重新设计的流程得到好评
• 反而建立了更好的信任关系

场景3：小事不计较，着眼大局

案例：某品牌的活动执行细节之争

背景：市场部策划了一个客户活动，邀请运营部配合。

分歧：

• 运营部："活动流程应该这样设计"
• 市场部："我们有经验，按我们的来"

运营总监的决策（迁就策略）：

"好，这次按市场部的方案来。我们全力配合。"

为什么用迁就策略？

• 🎯 主场不在我：这是市场活动，不是运营活动
• 🤝 配合为主：运营是配角
• 🎯 小事不争：活动成功更重要

结果：

• 活动很成功
• 市场部很感激运营部的配合
• 为未来合作打下基础

迁就策略的使用原则

✅ 什么时候用：

• 关系比结果重要
• 你确实错了
• 对方权威更高
• 问题对你不重要，但对对方很重要
• 战略性示弱，保存实力

❌ 什么时候别用：

• 原则性问题
• 对方会得寸进尺
• 你的让步会让别人受损
• 反复迁就会失去立场

⚠️ 使用后果：

• ✅ 维护关系
• ✅ 展示胸怀
• ✅ 快速解决
• ❌ 失去立场
• ❌ 可能被认为软弱
• ❌ 自己的目标落空

策略选择决策树：3个关键问题

面对冲突，如何快速选择策略？问自己3个问题：

问题1：这个问题对我有多重要？

• 非常重要 → 竞争 or 合作
• 一般重要 → 妥协
• 不重要 → 回避 or 迁就

问题2：对方的关系对我有多重要？

• 非常重要 → 合作 or 迁就
• 一般重要 → 妥协
• 不重要 → 竞争 or 回避

问题3：我有多少时间？

• 充足时间 → 合作
• 时间紧迫 → 竞争 or 妥协
• 可以等待 → 回避

综合决策矩阵

本章核心要点

✅ 五种策略没有好坏：只有适用与否

✅ 竞争（硬刚）：紧急、原则、对方不合作时用。快速但伤关系。

✅ 合作（双赢）：重要、有时间、双方都重要时用。最佳但耗时。

✅ 妥协（各让）：势均力敌、时间紧迫时用。快速但不完美。

✅ 回避（撤退）：不重要、需冷静、没筹码时用。省力但可能恶化。

✅ 迁就（示弱）：关系重要、自己错了、小事不争时用。维护关系但失立场。

✅ 决策关键：问题重要性 + 关系重要性 + 时间充裕度

✅ 最大错误：不是不懂策略，而是用错策略

下一步

掌握了五种策略，下一页我们将学习冲突解决的标准流程与实战话术：

• 冲突对话的6步法
• 10句化解冲突的黄金话术
• 5个最容易踩的雷区
• 真实案例全程剧本

记住：策略选对了，还要话说对了。同样的策略，不同的表达，效果天差地别。