2021年12月的那场区域总监紧急会议
2021年12月8日，华东区域总监在上海召集了所有服务中心店长、销售经理、交付经理开会。
会议主题只有一个：为什么我们的客户满意度在下降？
过去6个月的数据让所有人都震惊：
- 区域整体NPS（Net Promoter Score，净推荐值）：从78分降至61分
- 客户投诉量：同比增长147%
- 最致命的是：68%的投诉都与"部门之间推诿"有关
区域总监展示了3个典型案例：
案例1：上海浦东的李女士
- 交付时发现车辆有划痕
- 销售说："这个要找服务中心"
- 服务中心说："交付问题应该找销售"
- 交付团队说："车已经交付了，不归我们管"
- 结果：李女士在3个部门之间被踢了15天皮球，最后愤怒地在社交媒体曝光
案例2：杭州的王先生
- 购买了FSD（Full Self-Driving，完全自动驾驶能力）但不会使用
- 销售说："使用问题找服务中心"
- 服务中心说："我们只负责维修，软件功能找销售"
- 结果：王先生花了1万多买的功能3个月都没用上，要求退款
案例3：苏州的张总
- 公司订购了15台Model 3作为员工用车
- 交付、保险、充电桩安装、售后服务涉及4个部门
- 每个部门都说"这个不是我们负责的"
- 结果：张总公开表示"Tesla的服务体验是我见过最割裂的，以后不会再买了"
会议室里一片沉默。
区域总监说："我们每个部门单独看都做得不错，但客户看到的是一个支离破裂的Tesla。今天，我们要启动一个项目，我把它叫做'破墙行动'（Break The Wall）。目标只有一个：打破部门墙，让客户体验到一个完整的Tesla。"
6个月后，2022年6月的数据：
- 区域NPS：从61分回升至82分（创历史新高）
- 跨部门投诉：下降89%
- 更重要的是：区域业绩增长73%，客户复购率从34%提升至67%
那6个月里到底发生了什么？
跨部门协作的3个致命幻觉
在启动"破墙行动"之前，区域总监先让每个部门的负责人回答一个问题："你认为你们部门和其他部门的协作做得怎么样？"
结果震惊了所有人：
- 销售团队自评：8.2分（10分制）
- 服务团队自评：7.9分
- 交付团队自评：8.5分
但当问**"你认为其他部门和你的协作做得怎么样？"**
- 销售评价服务：4.1分
- 服务评价销售：3.8分
- 交付评价销售和服务：4.3分
每个部门都觉得自己做得不错，但都觉得别人做得很差。这就是跨部门协作的第一个致命幻觉。
幻觉1："我们已经在协作了"
上海静安的真实场景（2021年11月）：
销售经理："我们每周都给服务中心发客户名单啊，怎么能说我们不协作？"
服务经理："你们发的Excel表格，姓名、电话、车型都是乱的，有时候客户来了我们都找不到记录。而且你们从来不告诉我们客户的特殊需求。"
销售经理："特殊需求？客户下单的时候没说有特殊需求啊。"
服务经理："上周有个客户，你们承诺他'交付当天就能安装家充桩'，结果他来了我们才知道，安装排期要2周。客户当场就爆发了。"
销售经理："那是交付团队的问题，不是我的问题。"
交付经理："充电桩安装是第三方供应商，我怎么知道他们排期？而且销售不应该随便承诺。"
这段对话暴露了协作的本质问题：
- 协作≠发邮件/转消息
- 协作≠完成自己部门的KPI
- 协作=确保客户获得完整、无缝的体验
幻觉2："这不是我的职责范围"
北京朝阳服务中心的经典对话（2021年10月）：
客户打电话给服务中心："我昨天刚提的车，销售说的功能和实际不一样，我想退订。"
服务顾问："退订问题您需要联系销售部门，我们这边只负责车辆维修保养。"
客户："销售让我找你们确认车辆状况。"
服务顾问："那您先去找销售把退订流程走完，然后..."
客户："所以我要在你们之间来回跑？"
服务顾问："这个...按流程确实是这样的。"
5天后，这位客户在社交媒体发帖："Tesla的服务体验就是一个笑话，部门之间互相推诿，没人真正关心客户。"
关键问题：
当员工说"这不是我的职责范围"时，他们守住的是部门边界，丢掉的是客户信任。
幻觉3："我们定期开协调会就够了"
深圳福田的月度协调会（2021年9月）：
- 参会人员：各部门经理
- 会议时长：90分钟
- 会议内容：各部门汇报上月数据
- 实际解决的跨部门问题：0个
会后采访：
- 销售经理："开会就是听别人汇报数据，跟我没什么关系。"
- 服务经理："我提出的3个需要销售配合的问题，会上说'会后讨论'，然后就没下文了。"
- 交付经理："这种会就是走形式，浪费时间。"
真相：
开会≠协作。如果会议只是信息通报会，没有具体的协作机制和责任人，那就是在浪费所有人的时间。
Tesla的"破墙行动"：6个月的系统性变革
区域总监在启动会上说：
"我们要打破的不是物理的墙，而是三堵看不见的墙：
- 认知墙：每个人只看到自己部门的指标，看不到客户的完整旅程
- 流程墙：每个部门都有自己的流程，但这些流程在客户那里是断裂的
- 文化墙：每个部门都有自己的小团队文化，缺乏整体的客户文化
接下来6个月，我们要用5个具体行动来拆掉这三堵墙。"
行动1：客户旅程映射（Customer Journey Mapping）
目标：让每个员工看到客户的完整旅程，而不只是自己负责的那一段
上海浦东的具体做法（2022年1月启动）：
-
组建跨部门小组
- 成员：销售代表2人、交付专员2人、服务顾问2人、技师1人
- 任务：跟踪10个真实客户从下单到首次保养的完整旅程
-
绘制旅程地图
他们花了2周时间，跟踪记录客户的每一个接触点，最终绘制出一张震撼所有人的地图：
一个典型客户的Tesla旅程（33个接触点）：
- 购买阶段（接触点1-8）：展厅咨询 → 试驾 → 下单 → 定金 → 贷款 → 保险 → 尾款 → 交付预约
- 交付阶段（接触点9-16）：交付确认 → 验车 → 功能讲解 → 充电桩预约 → 保险激活 → 临牌办理 → 正式牌照 → 首次充电指导
- 使用阶段（接触点17-24）：App使用 → 软件更新 → 功能咨询 → 充电问题 → 小故障处理 → 预约保养 → 保养 → 保养后回访
- 续约阶段（接触点25-33）：保险续保 → 增购配件 → 推荐朋友 → 置换咨询...
最震撼的发现：
- 33个接触点中，有18个是跨部门的（需要2个或以上部门配合）
- 在这18个跨部门接触点中，有14个存在明显的"断层"（客户需要自己衔接）
- 客户投诉最集中的5个接触点，全部是跨部门接触点
-
关键洞察时刻
当他们把这张地图展示给全体员工时，一位服务顾问说了一句话：
"我第一次意识到，客户来做保养之前，已经和Tesla有了16次互动。如果前面16次有任何一次体验不好，都会影响他对我的态度。我以前总觉得'客户怎么这么挑剔'，现在我明白了，不是客户挑剔，是他们已经累积了太多不满。"
这个洞察带来的第一个改变：
上海浦东建立了"关键接触点责任人制度"：
- 18个跨部门接触点，每个都指定一个主责部门和协同部门
- 主责部门负责确保该接触点的完整体验，即使需要协调其他部门
- 客户在该接触点遇到任何问题，都可以找主责部门解决，不会被踢皮球
3个月后的数据：
- "被踢皮球"投诉：下降76%
- 客户对"Tesla各部门协同性"的评分：从3.2分提升至8.1分（10分制）
行动2：联合案例复盘会（Joint Case Review）
目标：让每个部门理解其他部门的挑战，建立共同解决问题的机制
杭州西湖服务中心的创新做法（2022年2月启动）：
传统的部门会议（废除前）：
- 销售开销售会
- 服务开服务会
- 交付开交付会
- 结果：每个部门都在抱怨其他部门不配合
新的联合案例复盘会（每月1次，2小时）：
会议结构：
- 选取案例（15分钟）
- 从上月的客户投诉/表扬中选取3个涉及多部门的典型案例
- 1个负面案例 + 1个正面案例 + 1个复杂案例
- 完整还原（30分钟）
- 每个相关部门派代表，完整讲述从自己部门视角看到的过程
- 关键规则：只陈述事实，不评判其他部门
- 发现盲区（30分钟）
- 讨论：哪些环节存在"认知盲区"（A部门不知道B部门在做什么）
- 讨论：哪些环节存在"流程断层"（A部门做完了，但B部门不知道该接手）
- 设计解决方案（30分钟）
- 跨部门小组共同设计改进方案
- 必须包括：具体动作、责任人、时间节点、检验标准
- 承诺与跟踪（15分钟）
- 各部门代表公开承诺执行
- 设定下次复盘时的检查点
2022年3月的一次经典案例复盘：
案例：杭州的赵女士投诉
销售视角：
"赵女士11月下单Model Y，我告诉她'预计2月交付'。1月底她问我交付时间，我查系统显示'2月15日可交付'，我就通知她了。"
交付视角：
"2月10日，我看到赵女士的订单状态变成'延期交付'，预计推迟到3月。我立即通知了销售，但销售说客户已经安排好了2月15日的时间。"
客户视角：
"2月14日，交付前一天，我接到电话说车延期了。我已经把旧车卖了，请了假，结果临时告诉我延期？我觉得被耍了。"
复盘发现的3个盲区：
- 销售的盲区
- 销售看到的"2月15日可交付"是系统预测，不是确定时间
- 销售不知道交付团队有一个"提前3天确认"的流程
- 销售直接通知客户，没有和交付团队确认
- 交付的盲区
- 交付团队在2月10日发现延期，但只通知了销售，没有直接联系客户
- 交付团队不知道客户已经卖了旧车、请了假
- 交付团队以为"通知销售=完成了自己的职责"
- 系统的盲区
- 销售和交付看到的是两个不同的系统界面
- 交付时间变更后，没有自动提醒相关销售
- 客户无法在App上看到实时的交付状态
设计的3个改进方案：
方案1：建立"交付前72小时确认机制"
- 交付前72小时，交付团队必须与销售和客户三方确认
- 如果有任何变数，立即启动应急方案（代步车、延期补偿等）
- 责任人：交付主管
- 上线时间：2周内
方案2：打通销售-交付系统界面
- 销售和交付看到同一个交付时间线
- 交付状态变更时，自动提醒销售和客户
- 责任人：IT部门 + 销售/交付双方各派1人跟进
- 上线时间：1个月内
方案3：建立"客户关键时刻特殊需求备注"
- 销售在下单时必须记录客户的特殊情况（卖旧车、请假、出差等）
- 这些信息自动同步给交付团队
- 如果涉及这类客户的交付变更，自动升级为"高优先级"，需要店长批准
- 责任人：销售经理
- 上线时间：立即
6个月后的成果：
- 杭州西湖通过联合案例复盘会，改进了23个跨部门流程
- "临时延期/变更"导致的投诉：下降91%
- 跨部门协作满意度（员工互评）：从4.1分提升至8.7分
更重要的文化改变：
一位销售代表说：
"以前我觉得交付团队就是拖我后腿的。现在我明白了，他们也很不容易。每次复盘会，我都能学到一些我以前根本不知道的东西。现在我和交付的小李成了朋友，有事情我直接给他打电话，比走流程快多了。"
这才是真正的协作文化：不是制度强迫你配合，而是你理解了对方的难处，主动想去帮忙。
行动3：轮岗体验计划（Cross-Functional Job Shadowing）
目标：让员工亲身体验其他部门的工作，建立真正的同理心
成都高新服务中心的实践（2022年3月启动）：
计划设计：
- 每个部门的主管/骨干员工，必须到其他2个部门各轮岗1天
- 不是旁观，而是真正参与工作
- 轮岗结束后，写一份"我今天学到的3件事"报告
2022年4月的一次经典轮岗：
服务顾问小王轮岗到销售部（1天）：
上午9:00-12:00：参与销售咨询
- 跟着销售代表小李接待了3组客户
- 小王震惊地发现："原来销售要回答这么多我认为'很基础'的技术问题"
- 其中一个客户问："Model 3的保养周期是多久？费用大概多少？"
- 小李支支吾吾答不上来，客户明显不满
- 小王意识到："我以前觉得销售什么都不懂，现在我明白了，是我们从来没有主动给他们培训过"
下午1:00-3:00：处理售后咨询
- 一个客户打电话来，说昨天提的车发现轮胎有划痕
- 小李说："这个您需要联系服务中心..."
- 小王打断他："等等，我现在就是服务中心的人，我来处理"
- 小王当场查询，发现是PDI（Pre-Delivery Inspection，交付前检查）时的疏漏
- 小王直接协调："今天下午您方便过来吗？我安排技师给您免费更换，顺便做个全面检查"
- 客户："哇，你们效率真高！不像有些品牌，部门之间踢皮球"
下午3:00-5:00：旁听销售会议
- 销售经理在批评团队："这个月服务中心的客户满意度又下降了，影响我们的转介绍"
- 小王举手："我可以说两句吗？"
- 小王分享了服务中心目前的挑战：人手不足、配件短缺、新技师培训周期长
- 小王提议："如果销售能在客户下单时，顺便预约好首保时间，能帮我们提前规划产能"
- 销售经理："这个好，我们可以做！"
小王的轮岗报告（我今天学到的3件事）：
-
销售比我想象的难
"我以为销售就是嘴巴说说而已。今天我才知道，他们要记住那么多产品信息、政策信息、竞品信息。而且客户问的很多问题，其实是我们服务中心应该提前给他们培训的。
我决定做的改变：每月给销售团队做1次'售后服务知识分享'，让他们能回答客户的基本保养/维修问题。"
-
客户不在乎'谁的职责'，只在乎'谁能解决'
"那个轮胎划痕的案例让我醒悟。客户打电话来，不是想听'这不是我的职责'，而是想听'我来帮你解决'。今天我在销售部，也能处理服务中心的问题，为什么平时不行？
我决定做的改变：回去和团队建议，给每个服务顾问开通查询销售订单的权限，这样客户来咨询时，我们能看到完整信息，不用再让客户'去找销售'。"
-
其他部门也在为客户拼命，只是方式不同
"我以前总觉得销售只关心业绩，不关心客户。今天我发现，他们也很在乎客户体验，因为这直接影响他们的转介绍和口碑。我们不是对立的，我们是同一个战壕的战友。
我决定做的改变：以后少抱怨销售'给我们惹麻烦'，多想想'我们能怎么帮他们把客户服务得更好'。"
6个月内，成都高新完成了32人次的轮岗：
- 服务部门轮岗到销售/交付：12人
- 销售部门轮岗到服务/交付：13人
- 交付部门轮岗到销售/服务：7人
效果：
- 跨部门主动协作的案例：从每月3起增加到每月47起
- 部门间的"互相理解度"评分：从4.3分提升至9.1分
- 客户对"Tesla团队协同性"的评价：从3.8分提升至8.9分
店长的感悟：
"最好的协作培训，不是PPT，而是让人亲自体验。当服务顾问坐在销售的位置上，面对客户的各种刁钻问题时，他才真正理解'销售不容易'。当销售看到服务中心的技师在40度的车间里满头大汗地修车时，他才明白'我承诺的每个交付时间，都是别人的加班换来的'。
共情不是讲出来的，是体验出来的。"
行动4：联合KPI与共享奖励（Aligned KPIs & Shared Rewards）
目标：打破部门墙的根本，是让大家的利益绑在一起
深圳南山的KPI变革（2022年4月启动）：
变革前的KPI体系（2021年）：
销售的KPI：
- 销售量（权重60%）
- 销售转化率（权重20%）
- 客户推荐率（权重20%）
服务的KPI：
- 工单完成量（权重40%）
- 首次修复率（权重30%）
- 客户满意度（权重30%）
交付的KPI：
- 交付完成量（权重50%）
- 交付准时率（权重30%）
- 交付满意度（权重20%）
问题在哪里？
每个部门的KPI都是独立的，导致：
- 销售只关心"卖出去"，不关心"交付体验"和"售后满意度"
- 服务只关心"修好车"，不关心"客户的购车体验"和"是否愿意推荐"
- 交付只关心"按时交付"，不关心"客户后续的使用问题"
真实案例：
2021年12月，深圳南山的销售团队为了完成年底冲刺，疯狂拉单。其中一个销售小张，1个月成交了23台，创了纪录，拿了最高奖金。
但问题来了：
- 小张为了快速成交，对很多客户承诺"立即交付""优先安排"
- 交付团队根本排不过来，导致大量延期
- 延期的客户纷纷投诉，服务中心的电话被打爆
- 服务团队忙着安抚这些愤怒的客户，正常工作都受影响
交付经理和服务经理去找销售经理："你们这样乱承诺，我们根本没法交付！"
销售经理："我们的KPI是销售量，我完成了啊。交付和服务是你们的事。"
结果：
- 小张拿了奖金
- 交付团队和服务团队却因为"满意度下降"被扣了奖金
- 客户骂的是整个Tesla，不只是某个部门
这个案例让店长决定：必须改变KPI体系。
变革后的KPI体系（2022年4月）：
核心原则：
"不再有'销售的KPI''服务的KPI''交付的KPI'，只有'整体客户体验KPI'。每个部门的奖金，60%来自部门表现，40%来自整体表现。"
新的KPI结构：
Level 1：整体客户体验指标（权重40%，所有部门共享）
- 端到端NPS（从下单到首保的完整NPS）：权重15%
- 跨部门无缝体验评分（客户评价"各部门衔接顺畅度"）：权重10%
- 客户投诉率（特别是跨部门投诉）：权重10%
- 客户推荐率：权重5%
Level 2：部门专业指标（权重60%，各部门独立）
- 销售：销售量、转化率、客单价
- 服务：工单量、首次修复率、服务效率
- 交付：交付量、准时率、交付质量
关键创新：共享奖金池
- 每个季度设立"卓越协作奖金池"，占总奖金的40%
- 只有当整体客户体验指标达标时，这个奖金池才会释放
- 即使你的部门表现完美，如果其他部门拖后腿导致整体不达标，你也拿不到这部分奖金
2022年Q2的实际案例：
销售团队的小张：
- 部门业绩：120%完成（团队第一）
- 部门奖金：12,000元
- 但是，Q2整体NPS只有68分（目标75分），"卓越协作奖金池"没有释放
- 小张的共享奖金：0元
- 小张的总奖金：12,000元
服务团队的小李：
- 部门业绩：95%完成（团队平均水平）
- 部门奖金：8,000元
- 但是，Q2整体NPS只有68分，共享奖金池也是0元
- 小李的总奖金：8,000元
小张找到店长抱怨："我完成了120%，为什么拿的钱和95%的人差不多？"
店长拿出数据：
"小张，你Q2成交了31台车，确实很厉害。但我也看到：
- 你承诺的'3天交付'，实际平均延期了8天
- 你承诺的'免费家充桩'，有12个客户没有及时安装
- 因为你的过度承诺，交付和服务团队收到了47个投诉
你个人完成了120%，但你拖累了团队。这就是为什么整体NPS不达标。
新的规则很简单：要么大家一起赢，要么大家都赢不了多少。"
这个对话对小张触动很大。
Q3的改变：
小张主动做了3件事：
- 承诺前先确认：每次向客户承诺交付时间/服务内容前，先和交付/服务团队确认可行性
- 信息提前共享：把自己的大客户信息提前3天共享给交付团队，让他们有准备时间
- 售后跟进：交付后主动给客户打电话，确认是否有问题，而不是"卖完就不管"
Q3的结果：
- 小张的销售业绩：115%完成（略低于Q2，但依然优秀）
- 整体NPS：从68分提升至79分（超过目标）
- "卓越协作奖金池"释放
- 小张的部门奖金：11,000元
- 小张的共享奖金：9,000元
- 小张的总奖金：20,000元（比Q2多了8,000元）
小张在Q3总结会上说：
"一开始我很抵触新的KPI。我觉得'我凭什么要为别人的失误买单'。但现在我明白了，不是我为别人买单，而是我们本来就是一个团队。
以前我只想着把车卖出去，现在我会想：怎样卖出去，才能让交付顺利、让服务省心、让客户满意。因为只有这样，我才能拿到更多的钱。
说实话，这个改变让我成为了一个更好的销售。客户能感受到我是真心为他们着想，而不是只想拿提成。"
6个月后的数据（深圳南山）：
- 整体NPS：从61分提升至81分
- 跨部门投诉：下降87%
- 员工总收入：平均增长34%（因为协作奖金池持续释放）
- 客户推荐率：从34%提升至68%
- 最关键的：业绩增长79%
店长的总结：
"很多人问我，联合KPI会不会让员工觉得不公平？我的回答是：短期看可能有不公平，但长期看这才是最公平的。
因为客户评价的不是某个部门，而是整个Tesla。如果我们继续各自为政，客户流失的时候，每个部门都会受影响。
联合KPI的本质，不是惩罚谁，而是让大家明白：我们要么一起赢，要么一起输。没有中间选项。"
行动5：客户大使计划（Customer Ambassador Program）
目标：让员工直接听到客户的真实声音，建立以客户为中心的共同文化
广州天河的创新实践（2022年5月启动）：
计划设计：
- 每月邀请5-8位客户（包括满意的和不满意的）来公司座谈
- 参与人员：销售、服务、交付各部门的代表
- 客户分享他们的完整Tesla体验
- 员工只听不辩解，最后30分钟讨论改进方案
2022年6月的一次经典座谈：
客户陈先生的分享（Model 3车主，购车6个月）：
"我先说我的整体感受：Tesla的产品是10分，但服务体验只有5分。不是说你们某个人做得不好，而是你们之间不连贯。
我举几个例子：
例子1：销售到交付的断层
我下单时，销售小刘很热情，承诺会跟进整个流程。结果交付前一周，我接到一个陌生电话，说是交付专员，让我准备各种材料。我问'小刘知道吗'，对方说'不清楚，你可以问他'。
我就纳闷了，我为什么要在你们内部传话？你们自己不能沟通吗？
例子2：交付到服务的断层
交付时，交付专员教了我很多功能。但一个月后我去做首保，服务顾问问我'你知道Autopilot怎么用吗'，我说知道啊。结果他说'那我就不讲了'。
后来我才发现，交付时教的是基础Autopilot，但首保时服务顾问本来可以教我更高级的功能，比如自动泊车。但因为他以为我'都知道了'，就跳过了。
我感觉你们根本不知道我已经接受过哪些培训，学到了什么程度。
例子3：线上线下的割裂
我在App上看到有个'冬季保养套餐'的推荐。我觉得不错，打电话给服务中心想预约。结果服务顾问说'我们这边没有这个套餐啊'。
我把App截图发给他，他才说'哦，这个是线上的活动，你要在App上下单'。
我就不明白了，你们线上线下是两个公司吗？为什么我打电话来，你不能帮我在系统里下单？
我的建议：
我不是说你们每个人做得不好。相反，我接触的每个人都很专业、很热情。但你们就像一个管弦乐队，每个人都在演奏自己的部分，但没有指挥，所以听起来很乱。
你们需要的不是更努力，而是更同步。"
陈先生说完，会议室一片沉默。
销售代表小刘（就是陈先生提到的那个销售）举手：
"陈先生，非常感谢您的坦诚。听完您的分享，我意识到我确实有很大问题。
您下单后，我以为'我的工作就结束了'，所以没有再跟进。我不知道交付专员联系您的时候，您会觉得突兀。
我现在明白了，对我来说是'换了一个部门接手'，但对您来说应该是'同一个Tesla在服务我'。
我能请教您一个问题吗？如果重来一次，您希望我在交付阶段做什么？"
陈先生想了想：
"其实很简单。我希望在交付前一周，您能给我打个电话，说：'陈先生，您的车下周就要交付了，交付专员小李会联系您，他会让您准备A、B、C三样材料，如果有任何问题随时给我打电话'。
就这么一个电话，2分钟，但我会觉得：哦，原来小刘还在关心我，我不是被丢给一个陌生人。"
服务顾问小陈也举手：
"陈先生，关于自动泊车的事情，确实是我的疏忽。我当时只是例行问了一句'你知道Autopilot吗'，您说知道，我就跳过了。
现在我意识到，我应该有一个标准的检查清单，不管客户说知不知道，我都应该确认他到底掌握到什么程度。
而且，如果我能看到您交付时接受的培训记录，我就知道该从哪里开始教您了。"
这次座谈会后的3个立即改进：
改进1：销售建立"交付前关怀"标准动作
- 交付前7天，销售必须给客户打电话，介绍交付流程和交付专员
- 交付后3天，销售必须给客户打回访电话，确认交付体验
- 首保前3天，销售必须给客户发短信，提醒首保并介绍服务顾问
改进2：建立"客户学习档案"系统
- 每次培训（交付培训、首保培训、季度培训等）后，记录客户学到了什么
- 下次接触客户时，员工能看到客户的学习历史，不会重复或遗漏
改进3：打通线上线下服务
- 服务顾问可以直接在系统里帮客户下单线上产品
- 客户在App上发起的咨询，会自动分配给他熟悉的服务顾问
6个月内，广州天河举办了6次客户座谈，邀请了37位客户，收集了89条改进建议，实施了63个改进方案。
效果：
- 客户对"Tesla服务体验连贯性"的评分：从3.1分提升至8.8分
- NPS：从59分提升至83分
- 员工对"理解客户需求"的自评分：从5.4分提升至8.9分
最感人的是：
陈先生在6个月后的回访中说：
"我没想到我的那些抱怨，真的带来了改变。现在我的几个朋友买Tesla，我都会说：'Tesla的产品和服务都在进步，值得买'。
我觉得我不只是一个客户，我是Tesla成长的见证者和参与者。这种感觉很特别。"
他后来还真的推荐了5个朋友买了Tesla。
那些不会写在手册里的真相
真相1：跨部门协作的最大障碍不是流程，而是心态
深圳南山的KPI改革告诉我们：当销售小张的奖金和服务团队绑在一起时，他自然就会主动协调、主动沟通。
人们会做你激励的事，而不是你要求的事。
真相2：最好的协作培训是"让人相互理解"，不是"让人相互配合"
成都高新的轮岗计划告诉我们：当服务顾问坐在销售的位置上，面对客户的问题时，他才真正理解"销售不是不想帮忙，而是真的不知道"。
理解产生共情，共情产生协作。
真相3：客户不在乎你们内部怎么分工，他们只看到一个Tesla
广州天河的客户陈先生说得好："你们就像一个管弦乐队，每个人都在演奏自己的部分，但没有指挥，所以听起来很乱。"
在客户眼里，销售的承诺、交付的体验、服务的质量，都是Tesla的体验。没有"这是销售的锅""这是服务的锅"，只有"这是Tesla的锅"。
真相4：打破部门墙需要系统性变革，不是某一个措施
华东区的"破墙行动"之所以成功，不是因为某一个措施特别厉害，而是5个行动形成了合力：
- 客户旅程映射 → 让大家看到共同目标
- 联合案例复盘 → 让大家理解彼此挑战
- 轮岗体验计划 → 让大家建立真正同理心
- 联合KPI → 让大家的利益绑在一起
- 客户大使计划 → 让大家听到客户真实声音
单一措施可能有效，但只有系统性变革才能持久。
你明天就可以做的5件小事
如果你是正在培训的服务经理，明天就可以开始：
1. 绘制一个客户旅程（2小时）
- 选择一个典型客户
- 列出他从下单到首保的所有接触点
- 标注哪些接触点是跨部门的
- 找出最容易"掉链子"的3个接触点
2. 发起一次跨部门午餐（1小时）
- 邀请销售/交付的同事一起吃个午饭
- 不谈工作问题，就聊聊各自的挑战
- 问一个问题："你们最头疼的跨部门问题是什么？"
- 看能不能找到一个大家都认可的"快赢"（Quick Win）机会
3. 建立一个简单的信息共享机制（30分钟）
- 创建一个跨部门微信群或共享文档
- 约定：每天分享1条"今日需要其他部门知道的信息"
- 比如："今天有个VIP客户要来首保，可能会咨询换购"
- 让信息流动起来
4. 轮岗半天（4小时）
- 申请到销售或交付部门待半天
- 不是旁观，而是真正参与
- 体验他们的工作，理解他们的难处
- 回来后写3条"我学到的"
5. 邀请一个客户喝咖啡（1小时）
- 选一个你服务过的客户（满意或不满意都行）
- 请他喝杯咖啡，聊聊他的完整Tesla体验
- 特别问："在不同部门之间，有没有感到不连贯的地方？"
- 把收获分享给团队
结语：破墙是为了建桥
2022年6月，华东区域总监在"破墙行动"的总结会上说：
"6个月前，我们启动这个项目的时候，我说要'破墙'。现在6个月过去了，我发现我们不仅破了墙，更重要的是，我们建了桥。
这些桥不是制度，不是流程，而是人与人之间的理解、信任、和共同目标。
销售的小张现在会主动给服务中心打电话，告诉他们下周有几个大客户要首保；
服务的小陈现在会主动给销售团队做培训，让他们能回答客户的基本保养问题；
交付的小李现在会在交付时就告诉客户'您的专属服务顾问是谁，他的电话是多少'。
这些都不是我要求的，是他们自发做的。因为他们现在明白：我们不是三个部门，我们是一个Tesla。
客户看到的Tesla，应该是一个整体，无缝的，温暖的。这就是我们要继续前进的方向。"
会场响起了长时间的掌声。
那一刻，在场的每个人都知道：真正的协作文化，不是被强制出来的，而是在相互理解、共同成长中自然生长出来的。
你的"破墙行动"，可以从明天开始。