为什么计划很完美，执行却一地鸡毛？

2023年中，某新能源品牌西南战区启动了一个「客户满意度提升项目」。项目章程写得很详细，WBS分解得很清楚，甘特图做得很漂亮。

但是，项目启动后30天：

• 项目经理小张：「我们进度怎么样？」
• 团队成员A：「大概还好吧……」
• 小张：「原计划应该完成15家门店诊断，实际完成了多少？」
• 成员A：「额……我数数，大概7、8家？」
• 小张：「为什么只完成50%？」
• 成员A：「最近事情比较多……而且有几家门店一直约不上时间……」

又过30天后：

• 战区负责人：「项目怎么样了？快到Deadline了吧？」
• 小张：「额……可能需要延期……」
• 负责人：「为什么？不是做了很详细的计划吗？」

问题出在哪？

✅ 计划很好 — 但没有按计划执行

✅ 目标明确 — 但没有实时监控进度

✅ 分工清晰 — 但没有跟踪机制

第三过程组：执行（Executing）

什么是项目执行？

项目执行是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范的一组过程。

通俗理解： 就是「撸起袖子干活」，把计划变成现实。

执行阶段的五大核心任务

任务1：组建和管理项目团队

项目团队不是自动形成的，需要精心打造。

组建高效团队的6个关键步骤：

Step 1：明确角色与职责

不要假设大家都明白自己该做什么。要用RACI矩阵明确责任。

RACI矩阵解释：

• R (Responsible) — 执行者：谁来做？
• A (Accountable) — 负责人：谁最终负责？（只能有1个）
• C (Consulted) — 顾问：需要咨询谁？
• I (Informed) — 知情人：需要通知谁？

案例：门店诊断报告撰写的RACI矩阵

Step 2：建立沟通机制

项目沟通的“3-3-3法则”：

• 每周三次沟通：周一周会、周三数据更新、周五风险检查
• 三种沟通方式：会议、报告、即时沟通
• 三个核心问题：完成了什么？遇到什么问题？下周计划做什么？

Step 3：解决团队冲突

团队发展的五个阶段（Tuckman模型）：

1. Forming（形成期） — 大家客客气气，互相试探
2. Storming（震荡期） — 开始有分歧和冲突 ⚠️
3. Norming（规范期） — 形成合作模式
4. Performing（高效期） — 高效协同，互相信任
5. Adjourning（解散期） — 项目结束，团队解散

关键洞察： 冲突是必经之路，不要回避，要学会管理。

真实案例： 某项目团队在第3周出现了激烈争论：运营专家认为应该先做问题门店，数据分析师认为应该先做全局分析。项目经理没有回避矛盾，召集团队座谈，用数据说话，最终达成共识：先做15家问题门店，在过程中总结共性问题。这次冲突后，团队进入了高效期。

任务2：管理项目沟通

项目经理的90%的时间都在沟通。

项目沟通的三个层次：

层次1：向上汇报

• 频率：关键里程碑节点 + 每月15天
• 形式：简短报告 + 口头汇报
• 内容：结论先行，然后是进度、风险、需要的支持

层次2：平行协调

• 频率：每周1次
• 形式：协调会议
• 内容：问题清单、需求明确、进度同步

层次3：向下传达

• 频率：每周至少2次
• 形式：团队会议 + 即时沟通
• 内容：任务下达、进度检查、问题协调

沟通黑洞——你踩过几个？

❌ 质问式沟通：「为什么还没完成？」

✅ 探索式沟通：「遇到什么困难了？我可以帮什么？」

❌ 假设大家都知道：不明确说出来

✅ 确认理解：「请再重复一下你的理解」

❌ 只汇报好消息：怕领导不高兴

✅ 透明汇报：问题越早说越好

任务3：管理项目质量

质量不是检查出来的，是设计出来的。

质量管理的三个关键节点：

节点1：设定验收标准

不要等到交付时才说「这不是我要的」。要在开始就明确标准。

案例：门店诊断报告的验收标准

节点2：过程中检查

不要等到最后才检查。要在过程中就及时反馈。

工具：质量检查清单（Quality Checklist）

节点3：持续改进

每次交付后都要问：如何做得更好？

第四过程组：监控（Monitoring & Controlling）

什么是项目监控？

项目监控是跟踪、审查和调整项目进度和绩效，识别必要的计划变更，并启动相应变更的一组过程。

通俗理解： 就像开车，要不断看导航、看仪表盘，及时调整方向。

监控阶段的四大核心任务

任务1：监控项目进度

不要用「感觉」判断进度，要用「数据」。

进度监控的三个关键指标：

指标1：计划完成率（Planned Value, PV）

公式：PV = 已用时间 / 总时间

指标2：实际完成率（Actual Progress）

公式：AP = 已完成任务数 / 总任务数

指标3：进度偏差（Schedule Variance, SV）

公式：SV = AP - PV

• SV > 0 → 超前 ?
• SV = 0 → 按计划 ✅
• SV < 0 → 滞后 ⚠️

案例：第30天的进度检查

• 项目总周期：90天
• 已经过吵：30天
• 计划完成率 = 30/90 = 33.3%
• 实际完成：15家门店诊断，完成12家
• 实际完成率 = 12/15 = 80% × 诊断阶段权重40% = 32%
• 进度偏差 = 32% - 33.3% = -1.3%

结论：略有滞后，需要加速。

任务2：监控项目成本

成本监控的三个关键指标：

指标1：计划预算（Budget at Completion, BAC）

项目总预算。

指标2：实际成本（Actual Cost, AC）

截至目前已经花掉的钱。

指标3：成本偏差（Cost Variance, CV）

公式：CV = 计划成本 - 实际成本

• CV > 0 → 节约 ?
• CV = 0 → 按预算 ✅
• CV < 0 → 超支 ⚠️

案例：第30天的成本检查

• 项目总预算：15万元
• 计划成本：15万 × 33.3% = 5万元
• 实际花费：5.5万元
• 成本偏差 = 5万 - 5.5万 = -5千元

结论：有超支风险，需要控制成本。

任务3：识别和管理风险

风险不是一次性识别的，要持续监控。

风险监控的三步法：

Step 1：每周检查风险清单

看看之前识别的风险是否发生？

Step 2：识别新风险

有没有新出现的风险？

Step 3：更新应对措施

原有的应对措施是否还有效？

案例：某项目的风险跟踪表节选

任务4：管理项目变更

变更是必然的，但要被管理。

变更管理的四步法：

Step 1：提出变更请求

任何人都可以提，但必须正式记录。

Step 2：评估变更影响

变更会对范围、时间、成本、质量有什么影响？

Step 3：决策

根据影响程度，决定是否接受。

Step 4：实施并更新计划

如果接受变更，必须更新项目计划。

第五过程组：收尾（Closing）

什么是项目收尾？

项目收尾是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的一组过程。

通俗理解： 就像搞完聚会要收拾场地、结账、告别一样。

为什么很多项目没有正式收尾？

最常见的情况：

• 做完就算完了，没有总结
• 马上开始下一个项目，没时间复盘
• 觉得复盘就是走形式

但是！

收尾阶段的五大核心任务

任务1：验收可交付成果

根据项目章程中的验收标准，一项一项检查。

验收清单示例：

✅ 15份门店诊断报告已提交并获批

✅ 15份整改方案已下发并执行完毕

✅ 战区NPS从69分提升至76分，超过目标1分

✅ 客户投诉量下降32%，超过目标7%

✅ 最佳实践手册已编写并在全国推广

任务2：项目复盘会议

复盘不是庆功会，也不是批斗会，而是学习会。

复盘会议的四步法：

Step 1：回顾目标（5分钟）

• 原定目标是什么？
• 实际达成了什么？

Step 2：分享亮点（20分钟）

• 哪些做得特别好？
• 为什么能做好？
• 可以复制到其他项目吗？

Step 3：讨论不足（25分钟）

• 哪些做得不好？
• 为什么会这样？
• 下次如何避免？

Step 4：制定改进计划（10分钟）

• 具体要改进什么？
• 谁负责？什么时候？

关键技巧：用「KPT法」结构化复盘

• K (Keep) — 做得好，要保持
• P (Problem) — 遇到的问题
• T (Try) — 下次要尝试的新方法

任务3：输出项目总结报告

项目总结报告的标准结构：

1. 项目概述
   - 背景、目标、范围、周期

2. 项目成果
   - 目标达成情况
   - 关键成果展示
   - 数据对比

3. 过程回顾
   - 关键里程碑达成情况
   - 重大问题及解决
   - 风险管理效果

4. 经验教训
   - 最佳实践（Keep）
   - 遇到的问题（Problem）
   - 改进建议（Try）

5. 附录
   - 关键文档清单
   - 数据详细分析

任务4：释放项目资源

正式解散项目团队，释放资源。

✅ 项目成员回归原岗位

✅ 项目资金清算

✅ 临时账号权限回收

✅ 临时资源退还

任务5：庆祝与感谢

不要忘记这个最重要的人性化环节！

✅ 给团队成员写感谢信

✅ 组织小型庆功活动

✅ 让每个人感受到被认可

真实案例： 某项目经理在项目结束后，给每个团队成员写了一封手写感谢信，具体记录了他们的贡献和亮点。很多人说这是他们职业生涯中第一次收到这样的信，非常感动。之后这位项目经理再发起项目，大家都非常积极地响应。

本章小结：五大过程组的完整闭环

项目管理不是线性流程，而是一个闭环：

启动 → 规划 → 执行
         ↑       ↓
      收尾 ← 监控

关键要点回顾：

执行阶段：

✅ 组建高效团队，明确RACI

✅ 建立3-3-3沟通机制

✅ 设定验收标准，过程检查

监控阶段：

✅ 监控进度：用数据说话，不用感觉

✅ 监控成本：及时发现超支风险

✅ 管理风险：持续识别、评估、应对

✅ 管理变更：有序变更，避免混乱

收尾阶段：

✅ 正式验收交付成果

✅ 组织复盘会议，沉淀经验

✅ 输出项目总结报告

✅ 释放资源，感谢团队

下一章，我们将深入学习WBS（工作分解结构），这是项目规划的核心基础。