上一章我们学习了共赢谈判的底层逻辑和准备工作，打好了基础。但谈判的真正考验在现场：如何开场、如何让步、如何应对僵局、如何成交？
本章将带你掌握谈判现场的实战技巧，并通过3个完整案例的深度拆解，让你看到高手是如何一步步达成共赢的。
一、谈判开场的5个关键策略
开场3分钟，决定了谈判的基调。
策略1：建立关系，而非直奔主题
很多人一开场就说：「今天我们谈谈预算的事。」这是错误的。
正确做法：先花2-3分钟建立连接，营造轻松氛围。
案例对比
❌ 错误开场：
「张总，今天找您是想谈一下活动预算的事，我需要20万...」
✅ 正确开场：
「张总，好久不见！听说你们部门最近做的那个品牌活动效果很好，数据很亮眼。」
（对方：谢谢，确实还不错。）
「我一直想和您学习一下营销的经验。对了，今天想和您聊聊Q2的一个活动想法，看看有没有可能合作。」
为什么要先建立关系？
- 降低对方的防御心理：不是来要东西的，是来探讨合作的
- 建立情感连接：先认可对方，对方更愿意听你说话
- 营造合作氛围：不是对立谈判，而是共同探讨
建立关系的3个技巧：
- 真诚赞美：找对方最近的成就或优点，真诚赞美
- 共同话题：聊点工作之外的话题（天气、新闻、爱好）
- 展示尊重：「一直想向您请教」「您是这方面的专家」
策略2：框架对齐，明确谈判议程
开场后，要明确今天要谈什么、怎么谈、期望达成什么。
话术模板：
「今天主要想和您聊三件事：
- 我们Q2遇到的一个业务挑战
- 我初步想的几个解决方案
- 看看有没有可能得到您的支持
大概需要30分钟，您现在方便吗？」
为什么要框架对齐？
- 给对方心理预期：知道要谈什么，不会突然袭击
- 控制谈判节奏：按照你的议程推进
- 降低对方焦虑：明确时间和议题，对方更放松
策略3：先说问题，再说方案
很多人一开口就说方案：「我需要20万预算做活动。」对方第一反应是：「为什么？」
正确顺序：
- 先说问题：我们遇到了什么挑战
- 量化影响：这个问题造成了什么损失
- 再说方案：我想通过XX方案解决
- 说明收益：解决后能带来什么好处
案例对比
❌ 错误开场：
「我需要20万预算做一个保养活动。」
✅ 正确开场：
「张总，我这边发现一个严重问题：Q1我们的保养客户流失率达到42%，比去年同期高了18个百分点。
我详细分析了一下，主要原因是客户保养提醒不及时、没有吸引力的保养套餐。如果这个问题Q2继续恶化，全年预计会损失约800万保养收入。
我想了一个办法，通过一个针对性的保养活动，预计能把流失率降到25%，挽回约500万收入。
但这个活动需要一些预算支持，我准备了几个方案，想听听您的意见。」
为什么先说问题？
- 建立紧迫感：对方意识到问题严重
- 获得认同：对方认同问题存在，就更容易认同方案
- 自然过渡：从问题到方案，逻辑顺畅
策略4：用提问引导，而非直接要求
不要说「我需要」，要问「您觉得」。
话术对比：
❌ 命令式：「这个项目需要IT部门在2周内完成开发。」
✅ 提问式：「李工，您觉得如果要解决这个系统性能问题，大概需要多长时间？有没有可能在2周内完成核心功能？」
为什么提问更有效？
- 降低抗拒：不是命令，是征求意见
- 给对方控制感：对方参与决策，更愿意执行
- 获取信息：对方的回答会透露真实想法
高效提问的3个技巧：
- 开放式提问：「您觉得怎么做最好？」而不是「能不能做？」
- 假设式提问：「如果我们这样做，您觉得可行吗？」
- 选择式提问：「A方案和B方案，您更倾向哪个？」
策略5：展示共赢愿景，而非单方诉求
开场时就要让对方看到：这不是你一个人的事，而是双方都能获益的合作。
话术模板：
「这个项目如果成功，不仅能解决我们运营部门的客户流失问题，对市场部也有很大价值：
- 预计能带来1500个新客线索，帮您完成Q2的KPI
- 活动本身就是一次品牌曝光，预计能覆盖50万+用户
- 如果ROI达到预期，可以作为年度优秀营销案例，对您的评优也有帮助
所以我想和您一起探讨一下，看看怎么合作能让双方都受益。」
为什么要展示共赢？
- 激发对方兴趣：不是我要什么，而是我们能一起得到什么
- 建立共同目标：从对立变成合作
- 降低谈判难度：对方看到收益，更愿意配合
二、谈判中的让步艺术
让步不是软弱，让步是策略。
原则1：永远不要第一次就让到底线
很多人为了快速成交，一开始就报底线价格，结果对方还要继续压价。
正确策略：
- 第一次开价：接近理想目标（但要合理）
- 留出让步空间：30%-50%
- 分阶段让步：不要一次让太多
案例：预算谈判的让步节奏
第一轮：
你：我们需要20万预算。
对方：太多了，最多10万。
第二轮（不要立刻让到15万）：
你：我理解预算压力。这样吧，我重新看了一下方案，如果分两期执行，第一期可以先投12万做核心部分，等有效果了再追加第二期。
第三轮（如果对方还在压）：
你：如果12万还有困难，那我们能不能这样：第一期10万，但活动周期延长，分成两个月做，这样既能控制预算，又能保证效果。
为什么分阶段让步？
- 显示诚意：每次让步都是你的付出，对方会珍惜
- 换取回报：每次让步可以要求对方也让步
- 保留空间：如果一次让太多，对方会觉得你还能再让
原则2：让步时要附加条件
不要无条件让步，每次让步都要换取对方的回报。
话术模板：
「好，如果预算从20万降到15万，那我需要您承诺：
- 活动执行期间，市场部要全力配合推广
- 活动物料的审批要在3天内完成，不能拖延
- 如果效果达标，Q3要优先支持我们的下一个活动
这样您觉得可以吗？」
为什么让步要附加条件？
- 维持平衡：我让了，你也要让，才公平
- 增加价值：虽然预算少了，但得到了其他支持
- 建立规则：让对方知道让步不是无限的
原则3：让步要有理由，不能随意
不要说「那就15万吧」，要说明为什么能让步到15万。
话术对比：
❌ 随意让步：
「好吧，那就15万。」
✅ 有理由的让步：
「我重新核算了一下成本，如果把线下物料改成数字化方式，确实可以节省5万。所以15万是可以做的，但您要承诺活动期间的线上资源支持。」
为什么让步要有理由？
- 显示专业性：不是随口乱说，是经过计算的
- 让对方相信这是底线：有理有据，对方不会无限压价
- 维护自己的可信度：如果随意让步，对方会质疑你一开始的报价
原则4：速度要慢，每次让步要犹豫
不要让步太快太爽快，要让对方觉得你的每次让步都是艰难的决定。
错误做法：
对方：「20万太多了。」
你（立刻）：「那15万怎么样？」
→ 对方会觉得：这么快就降5万，肯定还能再降。
正确做法：
对方：「20万太多了。」
你（沉默3秒，皱眉思考）：「嗯...让我想想...这个确实有点难度。」
你（又沉默2秒）：「这样吧，我回去和团队商量一下，看看能不能优化方案，明天给您答复。」
→ 对方会觉得：他很重视这个事，降价不容易。
为什么让步要慢？
- 显示让步的价值：艰难的让步，对方会更珍惜
- 避免得寸进尺：如果让步太容易，对方会继续压
- 争取思考时间：不要在压力下立刻决策
原则5：记录每一次让步，定期总结
谈判过程中，要明确告诉对方你让了多少。
话术模板：
「张总，我们总结一下到目前为止的进展：
- 预算方面，我已经从20万降到了15万，这是我们能接受的最低限度
- 时间方面，我同意延长到2个月执行
- 作为交换，您承诺了活动期间的全力推广支持
我们双方都做了很大让步，现在就差最后一个问题：预算审批流程能不能加快到1周内？如果可以，我们就定下来。」
为什么要总结让步？
- 强化你的付出：让对方清楚看到你让了多少
- 设定谈判边界：告诉对方差不多该结束了
- 推动成交：总结后提出最后一个条件，促成交易
三、处理谈判僵局的5个技巧
谈判中最难的时刻，是双方都不愿让步的僵局。
技巧1：暂停休息，改变环境
什么时候使用：
- 双方争执激烈，情绪上来了
- 谈了很久，都很疲惫
- 陷入死循环，一直重复同样的论点
话术：
「我觉得我们都有点累了，不如休息10分钟，喝杯咖啡，冷静一下？」
休息期间做什么：
- 走动走动，放松身体
- 回顾谈判目标：我的底线是什么？还有什么备选方案？
- 换位思考：对方为什么坚持？他的真实顾虑是什么？
案例：IT需求谈判的暂停转机
小张和IT部门谈系统优化需求，IT坚持说「没有时间做」，小张反复强调「业务很紧急」，双方僵持不下，气氛紧张。
小张提出休息10分钟。休息期间，他冷静下来想：IT为什么这么坚持？肯定不是真的没时间，而是有其他顾虑。
休息后，小张换了个角度：
「李工，我刚才想了想，我可能没有充分理解你们的困难。能告诉我，你们现在最大的压力是什么吗？」
IT负责人终于说出真话：「总部那个项目如果延期，我们会被追责。」
小张立刻说：「那我去和总部沟通，说明情况，争取他们的理解。这样你们就没有后顾之忧了。」
IT负责人松口：「如果你能搞定总部，我们可以加急。」
启示：僵局往往是因为没找到对方的真实顾虑。暂停、冷静、换角度思考，往往能找到突破口。
技巧2：引入第三方，打破僵局
什么时候使用：
- 双方立场对立，谁也说服不了谁
- 需要一个权威意见
- 需要更高层级的决策
第三方可以是：
- 共同的上级
- 其他部门的专家
- 外部顾问或成功案例
- 客观数据或行业标准
话术：
「看来我们两个人在这个问题上很难达成一致。不如我们找一下，一起听听他的意见？他对这个领域更有经验。」
案例：预算僵局中的第三方突破
小李和市场部在预算上僵持：小李要20万，市场部只能给10万，谈了3次都没进展。
小李换了个策略：
「张总，我们俩可能都有各自的考虑。不如这样，我把方案和ROI测算发给您，您拿去和李总（市场部门的上级）聊聊，让李总来判断这个投入值不值得。
同时我也会和我们运营总监汇报，看看能不能从运营预算里匀一部分出来。
我们下周三再碰一次，您觉得怎么样？」
结果，双方上级介入后，很快达成共识：市场部出15万，运营部自筹5万。
启示：有时候平级之间很难突破，引入更高层级或第三方，往往能快速解决。
技巧3：改变问题的框架，跳出当前僵局
什么时候使用：
- 双方在一个问题上死磕
- 陷入零和博弈
- 需要创新思路
如何改变框架：
策略A：从「如何分蛋糕」变成「如何做大蛋糕」
❌ 原框架：「20万预算怎么分？」
✅ 新框架：「如何用更少的钱达到更好的效果？」
策略B：从「现在」变成「未来」
❌ 原框架：「这次活动必须给20万。」
✅ 新框架：「如果这次活动效果好，我们建立一个长期合作机制，每个季度做一次，市场部有稳定的业绩来源。」
策略C：从「二选一」变成「多选项」
❌ 原框架：「要么20万，要么不做。」
✅ 新框架：「我准备了5个方案，从10万到20万的不同规模，您看哪个最合适？」
案例：IT需求的框架突破
运营部门和IT部门在系统优化上僵持：
- 运营部门：必须全面重构，彻底解决问题
- IT部门：风险太大，不能做
谈了3次，毫无进展。
第4次，运营专家小周改变了框架：
「我们换个角度想：我们的共同目标是什么？是让系统稳定高效。
那现在的分歧是：我觉得要全面重构才能彻底解决，你觉得风险太大。
有没有一种方法，既能逐步优化系统，又能控制风险？
我查了行业最佳实践，发现可以用敏捷方法，分阶段重构：每个阶段都可以回滚，风险可控；但整体上在逐步优化。
这样的话，我们都能达到目标。您觉得这个方向可行吗？」
IT负责人说：「这个方向倒是可以。但具体怎么分阶段，需要技术评估。」
小周说：「那我们找华南区域的老张一起聊聊，他做过类似的项目。」
引入有经验的老张后，三方很快达成共识。
启示：当陷入僵局时，不要继续在同一个框架里争执，跳出来，改变框架，往往能找到新的解决方案。
技巧4：找到微小进展，积累共识
什么时候使用：
- 大问题难以突破
- 双方都很固执
- 谈判陷入悲观情绪
如何操作：
不要试图一次性解决所有问题，先找到能达成共识的小问题，积累信任。
话术：
「看来在预算上我们暂时很难达成一致。不如这样，我们先把能定下来的事情定下来：
- 活动时间：我们都认同Q2执行，对吗？
- 目标人群：我们都认同聚焦高价值客户，对吗？
- 评估标准：我们都认同用ROI来衡量效果，对吗？
这些我们先达成共识，然后再回来谈预算，好吗？」
为什么这样有效？
- 建立积极氛围：我们在某些方面是有共识的
- 缩小分歧范围：把大问题分解成小问题
- 建立合作惯性：一旦开始达成共识,后面就更容易
案例：多方冲突的逐步突破
某个跨部门项目,涉及5个部门,每个部门都有不同诉求,谈了3次都没结果。
项目负责人换了策略：
「大家先别着急。我发现其实我们有很多共同点：
- 我们都认同这个项目对公司很重要，对吗？
- 我们都希望Q2能启动，对吗？
- 我们都希望项目成功后,各自的KPI都能受益，对吗？
既然这些我们都同意,那我们就先把这些写下来，作为项目的基本原则。
然后我们再一个个解决具体问题：先解决最容易的，再解决最难的。大家觉得怎么样？」
通过这种方式,一个看似无解的多方冲突，逐步被化解。
技巧5：设定截止时间，制造紧迫感
什么时候使用：
- 对方拖延决策
- 谈判没有进展的紧迫感
- 需要推动对方做决定
如何操作：
设定一个合理的截止时间，并说明为什么这个时间点很重要。
话术：
「张总，我很希望能和您合作这个项目。但坦白说，如果我们在本周五之前不能定下来，有两个问题：
- 活动物料的制作周期是3周，如果本周不启动，赶不上Q2的黄金时间窗口
- 我们区域的预算如果Q2不花出去，Q3可能会被总部收回
所以本周五是一个关键节点。我理解您需要时间考虑，但如果能在周五前给我一个答复，我非常感激。
您看这个时间对您来说可行吗？」
为什么截止时间有效？
- 制造紧迫感：对方知道不能无限拖延
- 推动决策：人在截止时间前决策效率最高
- 显示你的底线：不是无限等待
⚠️ 注意事项：
- 截止时间要合理,不能太紧迫（会激起反感）
- 要说明原因，不能只是施加压力
- 要给对方台阶下,不要让对方觉得被逼迫
四、促成交易的5个关键时刻
谈判的最后一公里，往往最关键。
时刻1：识别成交信号
什么是成交信号？
对方的言语或行为表明他们倾向于同意。
常见的成交信号：
语言信号：
- "那具体怎么操作？"
- "时间表是怎样的？"
- "我需要向领导汇报什么？"
- "还有什么需要我们配合的？"
行为信号：
- 开始记笔记
- 身体前倾，表现出兴趣
- 开始问细节问题
- 表情放松，不再防御
一旦识别到成交信号，要立刻行动，不要继续废话。
案例：错过成交信号的教训
小李和市场部谈预算，市场部负责人问："如果我们同意15万，你们能保证什么时候启动？"
这是明显的成交信号！但小李没有意识到，继续说："我还想再解释一下为什么需要15万..."
市场部负责人又开始质疑："15万还是太多了吧..."
结果，到手的交易又变成了新一轮争执。
正确做法：
市场部："如果我们同意15万，你们能保证什么时候启动？"
小李（立刻抓住）："如果您今天能批准，我们明天就启动准备工作，下周一正式开始执行。而且我会给您一份详细的进度表，每周汇报一次。
**那我们就这么定了？**我现在就让团队准备详细方案，明天发给您审核。"
启示：识别成交信号，立刻促成交易，不要节外生枝。
时刻2：主动提出成交
不要等对方说"我同意"，要主动推动成交。
促成话术：
假设成交法：
"那我们就这么定了。我现在开始准备合同，明天发给您，您看可以吗？"
二选一法：
"您看我们是这周启动，还是下周启动？"
总结确认法：
"我们总结一下：预算15万，分两期执行，第一期本月启动。我的理解对吗？那我就按这个开始准备了。"
试探性成交法：
"如果没有其他问题的话，我们就定下来？"
为什么要主动提出？
- 对方可能在等你：很多人不好意思主动说同意
- 展示你的决心：你很重视这个合作
- 推动决策：主动推一把，对方更容易决策
时刻3：处理最后的异议
成交前，对方往往会提出最后的异议。不要慌，这往往是成交前的正常反应。
常见的最后异议：
- "我需要再想想"
- "我需要和领导商量一下"
- "还有一个小问题"
应对策略：
异议1："我需要再想想"
❌ 错误应对："好的，您慢慢想。"
✅ 正确应对：
"当然可以。能不能问一下，您主要还在考虑哪方面？是预算、时间，还是效果？如果我能解答您的顾虑，是不是就可以定下来了？"
异议2："我需要和领导商量"
✅ 正确应对：
"理解。为了帮您更好地向领导汇报，我准备了一份完整的方案文档，包括投入产出分析、风险控制、时间计划。您直接拿去就行。
另外，如果领导有任何疑问，我可以直接和领导沟通。您看什么时候方便？"
异议3："还有一个小问题"
✅ 正确应对：
"好，您说，我们一起看看怎么解决。"（解决后立刻成交）
"好的，这个问题解决了。那除了这个，还有其他顾虑吗？如果没有的话，我们就定下来？"
关键原则：
- 识别这是真异议还是假异议（拖延战术）
- 真异议：解决它
- 假异议：推动对方说出真实顾虑
时刻4：把口头协议变成书面协议
口头说好不算数，一定要书面化。
话术：
"太好了，那我们达成共识了。我现在把我们今天谈的内容整理成书面文档，包括：
- 预算：15万，分两期
- 时间：第一期本月启动
- 责任：我们负责执行，您负责审批
- 目标：ROI达到12:1
我明天发给您，您确认签字后我们就正式启动。没问题吧？"
书面协议要包括什么？
- 双方达成的共识（方案、预算、时间）
- 各自的责任和义务
- 成功标准和评估方式
- 如果出现问题的应对机制
- 签字确认
为什么要书面化？
- 避免后续扯皮：白纸黑字，无法抵赖
- 明确责任：谁该做什么，一清二楚
- 展示专业性：你很重视这个合作
时刻5：庆祝成交，建立长期关系
成交后，不要立刻转身就走，要庆祝一下，建立情感连接。
话术：
"张总，非常感谢您的支持！这个项目如果成功，我们双方都能获益。我相信这是我们长期合作的开始。
等项目结束后，我请您吃饭，好好感谢您。
项目执行期间，我会每周给您汇报进度，有任何问题随时沟通。我们一起把这个项目做成标杆！"
为什么要庆祝？
- 建立情感连接：不只是交易关系，还有人情关系
- 为下次合作铺路：这次合作愉快，下次更容易
- 展示感恩：对方会记住你的态度
五、完整案例拆解：从准备到成交的全过程
案例：某品牌运营专家与IT部门的系统优化谈判
背景：
运营专家小陈负责华东区域，发现客户预约系统严重影响业务，需要IT部门优化。但IT部门排期已满，说至少要等3个月。
小陈决定和IT部门负责人李工谈一次，争取加急处理。
第一阶段：充分准备（谈判前1周）
准备1：明确目标
- 理想目标：2周内启动优化，1个月完成
- 可接受目标：1个月内启动，分阶段完成
- 底线：1.5个月内必须启动第一期
- BATNA：如果谈不成，申请外部供应商做临时方案（但成本高、效果差）
准备2：了解IT部门的处境
- 手上有总部下达的3个项目，压力很大
- 上次有个项目延期，IT负责人被批评了
- IT部门今年的KPI包括"系统稳定性"，他们很怕出事故
- IT负责人年底要评优，需要有亮点项目
准备3：收集数据
- 系统性能数据：高峰期响应时间8秒，成功率62%
- 业务影响数据：每月流失180个客户，年损失750万
- 行业对比数据：标杆企业响应时间3秒内，成功率95%
- 解决方案：咨询华南区域技术团队，得到分三期优化的方案
准备4：设计5个方案
- 方案A：全面重构，2个月完成，彻底解决（理想但风险大）
- 方案B：分三期优化，第一期2周、第二期4周、第三期8周（平衡方案）
- 方案C：只做第一期核心优化，2周完成（快速止血）
- 方案D：外部供应商做临时方案，内部慢慢优化（保底方案）
- 方案E：小陈团队承担需求整理、测试等工作，IT只做开发（降低IT工作量）
准备5：预演场景
小陈找了同事模拟谈判，演练了李工可能的5种反应和应对话术。
第二阶段：开场（谈判的前5分钟）
小陈约了李工在咖啡厅见面（非正式场合，氛围轻松）。
建立关系：
小陈："李工，好久不见！听说你们最近做的那个数据中台项目很成功，总部在全国推广，恭喜啊！"
李工（笑）："哪里哪里，团队辛苦而已。"
小陈："我一直觉得你们IT部门才是公司的核心，所有业务都离不开你们的支持。"
框架对齐：
小陈："今天找您主要想聊三件事：
- 我们区域遇到的一个系统性能问题
- 我做的一些初步分析和方案设想
- 看看能不能得到您的帮助
大概20分钟，您现在方便吗？"
李工："没问题，你说。"
先说问题：
小陈："是这样，我们的客户预约系统现在有严重的性能问题：
- 高峰期响应时间超过8秒，很多客户等不及就关闭了
- 预约成功率只有62%，标杆门店能达到95%
- 客户投诉中，28%与预约系统有关
我详细分析了一下，这个问题每月导致我们流失约180个客户。按照客户LTV计算，每年损失约750万收入。
更严重的是，Q2的客户满意度KPI可能保不住，这对整个区域的业绩影响很大。"
展示共赢愿景：
小陈："我知道你们现在很忙，手上项目排得很满。但坦白说，如果我们能一起解决这个问题，对双方都有好处：
对我们运营部门，能挽回750万收入，保住Q2的KPI。
对IT部门，这是一个高ROI的技术优化项目，年节省750万损失，开发成本不到50万，ROI是15:1。这种项目，在年底技术总结会上，是可以作为"技术驱动业务增长"的标杆案例的，对您的评优也有帮助。
所以我想和您探讨一下，看看有没有可能合作。"
李工的表情从"又来要资源"变成了"有点感兴趣"。
第三阶段：探索利益（谈判的中间10分钟）
用提问了解真实顾虑：
小陈："我知道你们排期很紧。能告诉我，你们现在主要的压力是什么吗？"
李工："主要是总部有3个项目要做，如果延期会被批评。而且你这个需求，听起来工作量不小。"
深挖真实利益：
小陈："我理解。那能不能问一下，如果做我这个需求，你们最担心的是什么？"
李工（沉默了2秒）："说实话，上次我们因为一个临时需求，耽误了总部项目，被批评了。我不想再出现这种情况。"
找到真实利益！
IT的立场："没时间做"
IT的利益："怕因为做你的需求而耽误总部项目，被追责"
针对利益设计方案：
小陈："我完全理解您的顾虑。那我们这样，我有几个方案，您看哪个对您的压力最小：
方案A：我去和总部技术负责人沟通，说明这是解决紧急业务问题。如果总部同意，你们就没有后顾之忧了。
方案B：我们不做全面优化，只做第一期核心功能，2周就能完成。而且我咨询了华南区域的技术团队，他们提供了代码参考，可以大大降低开发量。
方案C：我们团队承担所有需求整理、文档编写、测试工作，你们只需要专注开发，这样能节省你们50%的工作量。
您觉得哪个方案最可行？或者您有更好的想法？"
给对方选择权，而不是强加方案
李工思考了一下：
李工："如果你能搞定总部，让他们同意我们优先做这个，那我可以考虑。但全面优化确实时间太长，能不能先做第一期，快速解决最痛的点？"
**成交信号！**李工开始问"能不能"，说明他在考虑可行性了。
第四阶段：让步与交换（关键的5分钟）
小陈的让步（有条件）：
小陈："完全可以！那我们就这样：
- 第一期只做核心的数据库和缓存优化，预计能把响应时间降到5秒以内
- 开发时间2周，这是我的底线时间，因为再晚就赶不上Q2的关键时间窗口了
作为交换，我承诺：
- 我去和总部沟通，拿到他们的书面确认，保证你们不会被追责
- 所有需求文档、测试用例我来准备，你们直接开发就行
- 项目成功后，我在区域会议和总部汇报时，会重点感谢IT部门的支持，让大家看到IT的业务价值
您觉得这样可以吗？"
李工还有顾虑：
李工："2周还是太紧了，我们至少需要3周。"
小陈再次让步（慢速、有理由）：
小陈（沉默3秒，皱眉）："3周...让我想想..."（又沉默2秒）
小陈："这样吧，我重新算了一下业务时间，如果是3周，我们可以赶上5月底的业务高峰。那就3周。
但是，我需要您承诺：
- 这3周内，这个项目是你们的优先级第一
- 如果遇到技术问题，我们随时沟通，不要拖延
- 项目上线后，如果有问题，你们要及时支持
可以吗？"
李工点头："可以。"
第五阶段：成交（最后的3分钟）
识别成交信号并立刻行动：
小陈（抓住机会）："太好了！那我们就这么定了：
- 项目范围：第一期数据库和缓存优化
- 时间：3周完成
- 启动时间：我明天去找总部确认，后天给您书面文件，我们下周一正式启动
- 分工：我负责需求和测试，您负责开发
- 成功标准：响应时间降到5秒以内，成功率提升到80%
我的理解对吗？"
李工："对，就这样。"
书面化协议：
小陈："好，那我今天回去就整理一份项目协议，包括我们刚才说的所有内容，明天发给您。您确认签字后，我们就正式启动。
另外，我会每周给您同步进度，有任何问题我们随时沟通。"
庆祝与建立长期关系：
小陈："李工，真的非常感谢您！我知道你们现在压力很大，还愿意帮我们加急处理。
我相信这个项目会很成功，到时候我们双方都有好的成果。这也是我们长期合作的开始。
项目结束后，我请您吃饭，好好感谢您！"
李工（笑）："客气了，大家都是为了公司好。"
案例总结：成功的关键点
- 充分准备：数据、方案、对方处境，全部提前了解清楚
- 开场建立关系：不是开口就要资源，而是先建立连接
- 展示共赢价值：不只说自己的需求，更说对方的收益
- 深挖真实利益：通过提问，找到对方的真实顾虑（怕被追责）
- 提供多个方案：给对方选择权，而不是强加
- 有条件让步：每次让步都换取对方的承诺
- 抓住成交信号：李工说"可以"时，立刻推动成交
- 书面化协议：白纸黑字，避免后续扯皮
- 建立长期关系：不只是一次交易，而是长期合作的开始
? 核心要点总结
- 开场5策略：建立关系、框架对齐、先说问题、用提问引导、展示共赢
- 让步5原则：不要第一次就让到底线、让步要附加条件、让步要有理由、速度要慢、记录并总结
- 僵局5技巧：暂停休息、引入第三方、改变框架、找微小进展、设定截止时间
- 成交5时刻：识别信号、主动提出、处理异议、书面协议、庆祝建立关系
- 核心心法：谈判不是战争，是寻找共赢的过程；准备决定70%，现场执行30%
下一页，我们将进行综合实战演练与总结，帮你将Day 48学到的所有技能整合起来，形成完整的跨部门协作能力体系。