Day 48-6：共赢谈判（上）— 底层逻辑与准备工作

在跨部门协作中，谈判是家常便饭：和IT部门谈需求优先级，和市场部门谈预算分配，和门店谈执行标准，和财务部门谈流程优化...

但很多运营专家对「谈判」有误解，觉得谈判就是讨价还价、尔虞我诈。其实，真正高手的谈判，追求的是共赢（Win-Win），而不是你输我赢（Win-Lose）。

本章将带你深入理解共赢谈判的底层逻辑，掌握谈判前的准备工作，为下一章的实战技巧打好基础。

一、什么是共赢谈判？

定义：让双方都实现核心目标的协商过程

共赢谈判（Win-Win Negotiation）不是让双方各让一半（妥协），而是通过创造性的方案设计，让双方都得到自己最想要的东西。

让我们先看两个对比案例：

案例A：你输我赢的传统谈判（Win-Lose）

运营专家小李需要20万预算做活动，市场部只能批10万。

传统谈判模式：

• 小李：「必须20万，少了做不了！」
• 市场部：「最多10万，不能再多了！」
• 最终：小李妥协接受15万，双方都不满意
• 结果：活动效果打折扣（小李不满），预算超支（市场部不满）

问题所在：

• 双方都在立场上僵持（20万 vs 10万）
• 没有探索真实需求（为什么要20万？为什么只能10万？）
• 最终的15万是妥协，不是共赢

案例B：共赢谈判（Win-Win）

同样的场景，换一个谈判高手小王来处理。

小王的做法：

第一步：理解对方的真实需求

小王先和市场部深入沟通，发现：

• 市场部不是没钱，而是担心ROI（投资回报率，Return on Investment）不达标
• 市场部今年的KPI压力很大，需要确保每一笔投入都能看到效果
• 市场部其实更关心品牌曝光和新客获取，而不是保养收入

第二步：重新设计方案

小王调整了活动方案：

• 分阶段投入：第一期10万做测试，如果ROI达到12:1，第二期再追加10万
• KPI绑定：活动带来的新客线索全部算市场部的KPI，保养收入算运营部的KPI
• 风险对赌：如果第一期ROI不达标，小王承诺不再申请第二期预算
• 品牌曝光：活动设计突出品牌形象，增加市场部关心的曝光量

第三步：提出共赢方案

小王对市场部说：

「我理解您的顾虑。这样吧，我们先投10万做第一期，我承诺ROI要达到12:1。如果达到了，不仅证明活动有效，您也能拿到1500个新客线索，完成Q2的KPI。如果没达到，我认栽，不再申请预算。

而且，活动的品牌曝光全部算您的业绩，我只要保养收入。这样的话，您用10万的投入，同时完成了新客获取和品牌曝光两个KPI，比单纯的市场活动效率高多了。

您觉得这个方案怎么样？」

结果：

• 市场部欣然同意（风险可控，收益明确）
• 第一期活动ROI达到15:1，市场部主动追加20万做第二期
• 双方都实现了自己的核心目标，建立了长期信任

为什么这是共赢？

1. 小王得到了自己想要的：20万预算（分两期）
2. 市场部得到了自己想要的：风险可控、KPI达成、收益可见
3. 双方都比原方案更满意：不是妥协，而是创造了更大的价值

二、共赢谈判的三大底层逻辑

逻辑1：谈判不是零和游戏，可以做大蛋糕

零和游戏（Zero-Sum Game）：一方的收益等于另一方的损失，总和为零。

很多人以为谈判就是零和游戏：你多拿1块钱，我就少拿1块钱。

但现实中，大多数商业谈判都不是零和游戏，而是可以「做大蛋糕」的。

经典案例：微软与诺基亚的手机合作谈判

2011年，微软需要硬件厂商支持Windows Phone系统，诺基亚需要新的操作系统来对抗iPhone和Android。

如果是零和思维：

• 微软要求诺基亚独家使用Windows Phone（诺基亚失去选择权）
• 诺基亚要求微软支付巨额授权费（微软成本高企）

实际的共赢方案：

• 微软每卖出一台Windows Phone设备，给诺基亚专利费分成
• 诺基亚优先推广Windows Phone，但保留其他系统选择权
• 微软承诺投入10亿美元营销预算，帮诺基亚推广
• 双方共享技术专利，降低研发成本

结果：蛋糕做大了，双方都获益（虽然后来市场竞争失败，但这是战略问题，不是谈判问题）。

启示：不要只盯着现有的蛋糕怎么分，而要想怎么把蛋糕做大。

在运营工作中如何做大蛋糕？

1. 资源互补：我有客户数据，你有技术能力，我们一起做个项目
2. 时间错峰：我Q2用资源，你Q3用资源，互不影响
3. KPI共享：一个项目的产出，同时满足两个部门的KPI
4. 能力提升：通过合作，双方都学到新技能

逻辑2：关注利益（Interest），而非立场（Position）

这是哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）提出的核心原则。

立场（Position）：我要什么

利益（Interest）：我为什么要，我的真实需求是什么

经典案例：埃及与以色列的西奈半岛谈判

1978年，埃及和以色列在美国主持下谈判西奈半岛归属。

立场层面：

• 埃及：西奈半岛必须归还埃及（这是我们的领土）
• 以色列：西奈半岛必须由以色列控制（这是我们的安全屏障）

双方在立场上完全对立，谈判陷入僵局。

利益层面：

调解人深入挖掘，发现双方的真实利益：

• 埃及的真实利益：主权（西奈半岛自古是埃及领土，归还是民族尊严）
• 以色列的真实利益：安全（西奈半岛是战略缓冲区，防止埃及军队突袭）

共赢方案：

• 西奈半岛归还埃及（满足埃及的主权诉求）
• 但西奈半岛非军事化，不能部署重型武器（满足以色列的安全诉求）
• 联合国维和部队驻扎，监督执行（双方都放心）

结果：1979年埃及与以色列签署和平协议，结束了30年的敌对状态。

启示：当双方在立场上对立时，深挖利益，往往能找到共赢方案。

在运营工作中如何识别利益？

不要只听对方说什么（立场），要问5个为什么：

案例：IT部门拒绝你的需求

• 立场：「我们没时间做」
• 第1个为什么：「为什么没时间？」→「因为手上有总部项目」
• 第2个为什么：「为什么总部项目优先级更高？」→「因为总部会考核」
• 第3个为什么：「为什么担心考核？」→「因为上次有同事因为延误被批评」
• 第4个为什么：「他为什么被批评？」→「因为没有提前沟通，总部觉得被瞒着」
• 第5个为什么：「所以你最担心的是？」→「担心因为做你的需求而耽误总部项目，然后被总部追责」

真实利益：不是「没时间」，而是「怕被追责」。

解决方案：你去和总部沟通，说明IT配合你是为了解决紧急业务问题，得到总部支持，IT就敢做了。

逻辑3：创造选项（Options），而非二选一

很多谈判陷入僵局，是因为只有A方案或B方案，变成了「要么你的，要么我的」。

高手的做法：创造C、D、E方案，提供更多选择。

案例：预算谈判的多选项设计

错误做法：

• 方案A：给我20万
• 方案B：给我10万
• 让对方二选一

正确做法：

• 方案A：一次性投入20万，做完整活动，ROI预计20:1
• 方案B：分两期投入，第一期10万测试，ROI达标后第二期再投10万
• 方案C：投入15万，缩减活动规模，但核心环节保留，ROI预计15:1
• 方案D：投入10万，我们部门自筹5万，市场部只需承担10万
• 方案E：投入10万，但调整活动形式，用数字化手段降低成本

为什么多选项更有效？

1. 降低心理阻力：不是「要么接受要么拒绝」，而是「选择哪个更好」
2. 展示专业性：你不是来要钱的，你是来解决问题的
3. 给对方控制感：选择权在对方手里，对方更愿意配合
4. 增加成交概率：5个方案总有1个对方能接受

三、共赢谈判的6大误区

误区1：以为共赢就是各让一半

❌ 错误认知：共赢就是妥协，你要20万我要10万，那就15万。

✅ 正确理解：共赢是创造性地满足双方核心利益，而不是机械地各让一半。

15万可能是最差的方案：你觉得不够，对方觉得太多，双方都不满意。

误区2：以为共赢就是一团和气

❌ 错误认知：共赢就是不能有冲突，要和和气气。

✅ 正确理解：共赢谈判中可以有激烈的讨论和分歧，关键是对事不对人，最终找到双赢方案。

麦肯锡（McKinsey & Company，全球知名管理咨询公司）的研究发现：高质量的冲突（Productive Conflict）能提升决策质量。

误区3：以为共赢就是满足对方所有要求

❌ 错误认知：为了共赢，我要尽量满足对方。

✅ 正确理解：共赢是双方都实现核心目标，不是单方面牺牲。

如果你一味迁就对方，短期可能换来合作，长期会失去尊重，对方会得寸进尺。

误区4：以为共赢总是可能的

❌ 错误认知：只要方法对，任何谈判都能共赢。

✅ 正确理解：有些谈判确实是零和游戏，不可能共赢。

比如：

• 只有一个晋升名额，两个人竞争（纯零和）
• 裁员名额，必须有人离开（纯零和）
• 有限资源的分配，且无法做大蛋糕（接近零和）

这时候，要么竞争，要么妥协，不要强求共赢。

误区5：以为共赢就是平均分配

❌ 错误认知：共赢就是公平，大家拿一样多。

✅ 正确理解：共赢是基于贡献和需求的合理分配，不是平均主义。

比如：

• A部门投入80%资源，B部门投入20%资源
• 那么收益分配也应该是8:2，而不是5:5

公平≠平均，公平是按贡献和需求合理分配。

误区6：以为谈判就是口才好

❌ 错误认知：谈判靠嘴，能说会道就能谈判。

✅ 正确理解：谈判更重要的是准备、倾听和方案设计。

哈佛商学院（Harvard Business School，简称HBS）的研究发现：

• 70%的谈判成败取决于准备工作
• 20%取决于现场倾听和应对
• 只有10%取决于口才和话术

四、谈判前的7项准备工作

谚语说：运筹帷幄之中，决胜千里之外。

谈判高手和普通人的最大区别，不在现场表现，而在准备是否充分。

准备1：明确自己的目标和底线

三个关键问题：

问题1：我的理想目标是什么？（Target）

• 最好的结果是什么？
• 如果对方全部答应，我要什么？

问题2：我的可接受目标是什么？（Acceptable）

• 什么样的结果我能接受？
• 哪些是核心诉求（必须实现），哪些是次要诉求（可以让步）？

问题3：我的底线是什么？（Bottom Line / Walk-Away Point）

• 低于这个标准，我宁愿不谈
• 我的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，谈判破裂后的最佳替代方案）是什么？

案例：预算谈判的目标设定

理想目标：20万预算，一次性到位

可接受目标：15万预算，或分两期共20万

底线：10万预算，但活动规模要相应缩减

BATNA：如果谈不成，用区域自有预算5万做小规模测试，效果好了再申请

为什么要明确这三个层次？

1. 理想目标：让你有方向感，知道往哪里努力
2. 可接受目标：让你有灵活性，知道哪些可以让步
3. 底线：让你有原则性，不会被对方牵着鼻子走
4. BATNA：让你有安全感，谈不成也有退路

准备2：了解对方的目标和底线

谈判不是单方面的游戏，你要站在对方角度思考。

三个关键问题：

问题1：对方的理想目标是什么？

• 对方最想要什么？
• 对方的KPI压力是什么？

问题2：对方的可接受目标是什么？

• 对方哪些诉求是核心的，哪些是次要的？
• 对方可能在哪些方面让步？

问题3：对方的底线是什么？

• 什么情况下对方会拒绝合作？
• 对方的BATNA是什么？

案例：了解市场部的真实诉求

表面诉求：控制预算，不能超支

真实诉求（通过提前沟通了解到）：

• 今年已经有3个项目ROI不达标，领导对市场部有质疑
• 市场部负责人年底要评优，需要有亮点项目
• Q2的新客获取KPI还差1200个，压力很大

启示：了解这些后，你就知道怎么设计方案了：

• 强调ROI保障（打消顾虑）
• 承诺这个项目可以成为亮点案例（满足评优需求）
• 绑定新客获取KPI（解决燃眉之急）

如何了解对方的目标和底线？

1. 提前沟通：正式谈判前，先非正式聊聊
2. 侧面打听：问其他部门的同事
3. 换位思考：如果我是对方，我会关心什么
4. 试探性提问：谈判中用问题探底

准备3：收集数据和信息支持

数据的力量远大于雄辩的口才。

需要准备哪些数据？

A. 证明问题严重性的数据

• 当前状况如何（基线数据）
• 造成了什么损失（量化影响）
• 行业标杆是什么（对比数据）

B. 证明方案可行性的数据

• 成功案例（其他区域、其他品牌）
• ROI测算（投入产出比）
• 风险评估（可能的问题和应对）

C. 证明双方共赢的数据

• 对方能得到什么收益（量化）
• 对方的风险有多大（概率和影响）

案例：系统优化谈判的数据准备

小张准备和IT部门谈系统优化，他准备了这些数据：

问题数据：

• 3个月系统性能监控数据
• 180个客户流失案例分析
• 年损失750万的测算过程
• 行业标杆系统的性能对比

方案数据：

• 华南区域类似优化的成功案例
• 开发工作量评估（咨询了技术专家）
• 分三期实施的详细计划
• 每期的成本和收益测算

共赢数据：

• IT部门能获得的荣誉（年度优秀项目评选）
• ROI是15:1，证明技术驱动业务价值
• 客户满意度提升15%，对IT的评价改善

结果：IT负责人看到这些数据，立刻同意排期。

准备4：设计多个备选方案

前面说过，不要只准备A方案，要准备A/B/C/D/E多个方案。

方案设计的三个原则：

原则1：从最理想到最低可接受，形成梯度

• A方案：最理想，但对方压力最大
• B方案：次理想，对方压力中等
• C方案：可接受，对方压力较小
• D方案：底线方案，双方都能接受

原则2：每个方案都要是完整的，而不是碎片

• 不要说「可以少一点」（太模糊）
• 要说「方案B是15万，活动规模缩减30%，但核心环节保留，ROI预计15:1」（清晰完整）

原则3：要有创新方案，而不是只是数字不同

• 不要只是20万/15万/10万的数字变化
• 要有实质性的方案创新，比如分期投入、对赌协议、资源置换等

案例：活动预算的5个方案

方案A（理想方案）：

• 20万预算，一次性到位
• 全区域推广，预计ROI 20:1
• 市场部获得2000个新客线索

方案B（分期方案）：

• 第一期10万，第二期10万
• 第一期做测试，ROI达到12:1后启动第二期
• 降低市场部风险

方案C（缩减方案）：

• 15万预算
• 活动规模缩减30%，聚焦高价值客户
• ROI预计15:1，但新客线索减少到1500个

方案D（联合方案）：

• 市场部出10万，运营部门自筹5万，销售部门配合资源
• 三个部门联合做，成果共享

方案E（创新方案）：

• 10万预算
• 用数字化手段替代部分线下物料
• ROI预计12:1，但执行周期缩短50%

准备5：预演谈判场景和应对策略

专业运动员比赛前都会预演，谈判也一样。

预演的三个步骤：

步骤1：列出对方可能的反应

对方可能会说什么？

• 「预算太紧张了」
• 「ROI有保障吗」
• 「为什么不能少一点」
• 「其他区域都没有这么多预算」
• 「我需要向领导汇报」

步骤2：为每个反应准备应对话术

步骤3：模拟演练

找同事或朋友，模拟谈判场景，实际演练一遍。

为什么要演练？

1. 发现准备的漏洞
2. 练习临场应对
3. 增强自信心
4. 调整话术和节奏

准备6：选择合适的谈判时机和场合

时机和场合，比内容本身更重要。

选择时机的原则：

避开对方的压力期

• ❌ 月底对方忙着做报表时
• ❌ 对方刚被领导批评时
• ❌ 对方手上有紧急项目时
• ✅ 对方相对轻松时
• ✅ 对方心情好的时候

选择对己方有利的时机

• ✅ 你刚有成功案例可以展示时
• ✅ 总部刚好在推类似项目时
• ✅ 对方刚好需要你帮忙时（互惠）

选择场合的原则：

正式场合 vs 非正式场合

• 正式场合（会议室）：适合正式谈判，有仪式感
• 非正式场合（咖啡厅、食堂）：适合试探性沟通，气氛轻松

对方地盘 vs 中立地盘 vs 自己地盘

• 对方地盘：显示尊重，但可能被对方气场压制
• 中立地盘：公平，适合重要谈判
• 自己地盘：有主场优势，但对方可能不自在

建议：重要谈判选择中立地盘，非正式沟通选择对方地盘（显示尊重）。

准备7：调整心态和情绪

谈判是马拉松，不是百米冲刺。

心态准备：

心态1：不要把谈判看成战争

• ❌ 错误心态：一定要赢，不能输
• ✅ 正确心态：寻找共赢方案，实现双方目标

心态2：不要把结果看得太重

• ❌ 错误心态：这次谈判关系我的前途
• ✅ 正确心态：这是一次谈判，不成还有下次机会

心态3：不要把对方看成敌人

• ❌ 错误心态：对方就是来为难我的
• ✅ 正确心态：对方和我一样，也想解决问题

情绪准备：

技巧1：提前减压

• 谈判前深呼吸10次
• 听放松的音乐
• 做简单的身体拉伸

技巧2：自我对话

• 告诉自己：我准备充分了
• 告诉自己：即使不成功，也不是世界末日
• 告诉自己：保持开放心态，寻找共赢

技巧3：预设情绪触发点

提前想好：

• 如果对方拒绝我，我会怎么办？（深呼吸，问为什么）
• 如果对方质疑我，我会怎么办？（不防御，认真听）
• 如果对方提高音量，我会怎么办？（保持冷静，不跟着激动）

? 核心要点总结

1. 共赢谈判的本质：创造性地满足双方核心利益，而不是机械妥协

2. 三大底层逻辑：做大蛋糕、关注利益而非立场、创造多个选项

3. 六大误区：不是各让一半、不是一团和气、不是满足对方所有要求

4. 七项准备：明确目标、了解对方、收集数据、设计方案、预演场景、选择时机、调整心态

5. 关键原则：谈判成败70%取决于准备，而非现场表现

下一页，我们将学习共赢谈判的实战技巧，包括开场策略、让步艺术、成交技巧，以及3个完整的谈判案例深度拆解。