Day 21-5：督导资源分配的艺术 — 在有限中创造无限

⏰ 开篇故事：一个督导的时间账本

2024年3月，某造车新势力华东区域督导陈敏（化名）做了一个实验：详细记录自己一周的时间分配。结果令她震惊：

一周工作时间分配（总计60小时）：

• D类门店（3家）：28小时（47%）— 大部分时间在救火
• C类门店（5家）：18小时（30%）— 处理各种问题
• B类门店（7家）：9小时（15%）— 常规巡检
• A类门店（3家）：3小时（5%）— 几乎不去
• 其他工作：2小时（3%）— 数据分析、汇报等

她突然意识到：她把80%的时间花在了贡献不到20%业绩的门店上，而贡献70%业绩的A/B类门店只得到了20%的时间。

更让她沮丧的是，她发现：

• 她在D类门店的时间主要在「救火」，但问题从来没有真正解决
• 她给A类门店的时间太少，优秀店长觉得被忽视
• 她没有时间做数据分析和战略思考，总是在“疲于奔命”

这就是典型的**「资源错配陷阱」**。

? 督导资源分配的三大误区

误区1：「问题门店就是需要更多时间」

典型逻辑：

• D类门店问题多，所以需要更多时间
• 督导每周去2-3次，每次半天
• 但主要是在「救火」，问题从来没解决

问题根源：

混淆了「时间投入」与「有效投入」。D类门店需要的不是更多时间，而是「更系统的帮扶」。

案例对比：

• 传统做法：督导每周去2次，每次半天，但主要是检查和批评
• 优化做法：督导每月1次，但带着「诊断+方案+辅导」，配备教练长期驻店

效果：后者用更少的督导时间，但门店改善明显更快。

误区2：「优秀门店不需要管」

典型逻辑：

• A类门店干得很好，不需要督导
• 督导应该把时间花在问题门店上
• A类门店每季度例行检查就够了

问题根源：

忽视了A类门店的战略价值。A类门店是：

• 区域业绩的主要贡献者（70%+）
• 标杆示范和最佳实践输出地
• 人才培养和输出基地
• 创新试点和经验积累地

真实案例：

某区域疑略A类门店，结果1年后：

• 3家A类门店中有2家店长离职
• 剩下1家也从“领先者”变成“守成者”，不再创新
• 区域整体业绩下滑15%

误区3：「所有门店应该平等对待」

典型逻辑：

• 所有门店都是公司的，应该一视同仁
• 督导应该对每家门店投入相同的时间
• 差异化对待会引发不公平

问题根源：

混淆了「形式上的公平」与「实质上的公平」。

真正的公平是：

• 不同的门店得到与其需求匹配的支持
• A类门店需要的是战略支持和成长空间
• D类门店需要的是系统帮扶和能力建设

? 科学分配的三大原则

原则1：价值优先 — 先保障高产出

核心逻辑：A/B类门店贡献了80-90%的业绩，应该优先保障它们的需求。

某品牌的价值优先原则：

第一优先级：A类门店（贡献70%业绩）

• 督导时间占比：25%
• 核心工作：战略对话、创新支持、标杆打造
• 频率：每季度1次深度交流，每月电话/视频沟通

第二优先级：B类门店（贡献20%业绩，潜力大）

• 督导时间占比：35%
• 核心工作：能力诊断、精准辅导、标杆学习
• 频率：每月1次现场辅导

第三优先级：C类门店（需要帮扶）

• 督导时间占比：25%
• 核心工作：问题诊断、教练驻店、分阶段改进
• 频率：每月1次，配备教练驻店

第四优先级：D类门店（需要决策）

• 督导时间占比：15%
• 核心工作：深度诊断、决策是否投入、重启或关店
• 频率：如果决定投入，每周2-3次；如果放弃，执行关店流程

关键逻辑：不是“问题越多越投入”，而是“产出越高越保障”。

原则2：效率优先 — 用最少的时间创造最大价值

核心逻辑：督导的时间是最稀缺的资源，必须提高效率。

策略1：用“教练”替代“督导”

传统模式：督导亲自驻店辅导

• 1个督导同时管理10-15家店
• 每周只能辅导5-8家店
• 督导时间被“拉碨”

优化模式：督导+教练体系

• 督导负责诊断、策略、决策，不亲自驻店
• 为C/D类门店配备专项教练驻店辅导
• 督导把时间用在战略工作上

某品牌的教练体系：

• 每个区域配备1名督导 + 3-5名教练
• 教练通常是退休的优秀店长或资深运营专家
• 每名教练负责2-3家C/D类门店，长期驻店

效果：

• 督导的“管辖半径”从10家扩大到20家
• 督导有更多时间做战略工作
• 门店得到的辅导更深入、更持续

策略2：用“远程”替代“现场”

传统模式：所有辅导都需要现场

• 督导每周大量时间在路上
• 每个城市只能待半天到1天
• 效率低下

优化模式：线上+线下结合

• A/B类门店：以远程为主（电话、视频、数据看板），每季度1次现场
• C类门店：线上线下结合，每月1次现场 + 每周远程复盘
• D类门店：深度诊断阶段需要现场，之后交给教练

某品牌的远程辅导工具箱：

• 实时数据看板：每天查看所有门店的关键指标
• 视频会议：每周与A类门店店长30分钟视频交流
• 群聊辅导：建立分级店长群，随时解答问题
• 在线培训：录制标准化培训视频，门店自学

效果：

• 督导在路上的时间从40%降至15%
• 对A/B类门店的辅导频率提升3倍

策略3：用“标杆互助”替代“一对一”

传统模式：督导一对一辅导每家门店

• 耗时巨大
• 很多问题其实其他门店也有
• 最佳实践难以传播

优化模式：A类门店帮扶B/C类门店

• A类门店与B类门店结对（每月互访1次）
• A类门店开放参观，C类门店定期去学习
• A类门店店长分享经验，录制成案例库

激励机制：

• A类门店帮扶的B类门店如果晋级A类，A类店长获得“导师奖”（5-10万）
• A类门店输出的管理者到其他门店任职，原店长获得“人才输出奖”

效果：

• 督导从“一对一教”变成“建立平台”
• 最佳实践传播速度提升5倍
• A类门店店长有额外收入，积极性高

原则3：动态优化 — 持续调整分配

核心逻辑：门店分级不是固定不变的，资源分配也应该动态调整。

某品牌的动态调整机制：

调整1：每季度评估，调整分级

• 每季度重新评估门店分级
• 晋级的门店获得更多支持
• 降级的门店加大帮扶力度

案例：

• 某B类门店连续2个季度表现优异，晋级A类
• 调整后：督导频率从每月1次降为每季度1次，但给予创新试点预算

调整2：每月复盘，优化时间分配

某督导的月度复盘：

• 评估上月时间分配的ROI（投入回报）
• 识别哪些门店的投入有效，哪些无效
• 下月调整时间分配

实际案例：

• 发现某D类门店投入了3个月，没有任何改善
• 决策：停止投入，启动关店流程
• 释放的时间转向B类门店，帮助他们冲击A类

调整3：特殊情况，灵活响应

场景1：A类门店出现危机

• 原本每季度1次的频率
• 立即加大支持，每周1次
• 危机解除后恢复正常频率

场景2：C类门店快速改善

• 连续2个月表现优异
• 减少督导频率，给予更多自主空间
• 释放的时间转向其他门店

? 科学分配的实战工具

工具1：督导时间分配矩阵

关键洞察：

• A/B类门店贡献90%业绩，获得60%时间
• C/D类门店贡献10%业绩，获得40%时间
• 与传统分配（C/D占80%时间）完全逆转

工具2：每周时间分配表（模板）

某督导的一周工作计划（管理18家店）：

周一：数据分析日

• 上午：分析上周所有18家店的关键数据
• 下午：与3家A类门店店长视频交流（每家30分钟）

周二：B类门店日

• 全天：走访2家B类门店，每家3-4小时
• 工作：能力诊断、现场辅导、问题解决

周三：C类门店日

• 全天：走访2家C类门店，每家3-4小时
• 工作：问题诊断、教练沟通、进展检查

周四：B/C类门店日

• 全天：走访2家B/C类门店

周五：灵活日

• 上午：处理D类门店特殊事项或A类门店突发需求
• 下午：教练沟通、案例总结

周末：

• 周六上午：周总结、下周计划
• 其他时间：休息（除非紧急情况）

时间分配结果：

• A类（3家）：1.5小时，远程为主
• B类（7家）：24小时，每周1次
• C类（6家）：18小时，每周1次
• D类（2家）：6小时，特殊处理
• 其他：10.5小时，数据分析、汇报等

工具3：时间ROI评估表

每月评估每家门店的时间ROI：

ROI = （门店改善度 × 业绩权重） / 投入时间

示例：

决策逻辑：

• ROI > 5：继续保持或增加投入
• ROI 2-5：继续观察，但不增加
• ROI < 2：考虑减少投入
• ROI = 0：立即停止投入

? 实战案例：一个督导的转型之路

背景：

某品牌华北区域督导张佳（化名），管琇20家门店，2023年年初区域排名倒数第2。

阶段1：现状评估（1月）

发现问题：

• 她把75%的时间花在C/D类门店上，但效果甚微
• 4家A类门店基本不去，店长有怨言
• 8家B类门店有潜力冲A，但得不到足够支持
• 5家C类门店在“慢慢改善”，但速度太慢
• 3家D类门店如同“无底洞”，吃掉大量时间但没有起色

阶段2：策略调整（2月）

决策动作：

1. D类门店分类处理
   • 深度诊断3家D类门店
   • 1家市场有潜力，启动重启计划，配备教练
   • 2家市场无潜力，启动关店流程
   • 释放时间：从每周计6小时降至2小时
2. 建立教练体系
   • 招募2名退休优秀店长作为教练
   • 教练驻店5家C类门店，她只需每月走访1次
   • 释放时间：从每周计20小时降至5小时
3. 增加A/B类门店投入
   • A类门店：每家每月视频交流1次，每季度现场1次
   • B类门店：每家每月1次，重点帮扶
   • 增加时间：从每周计9小时提升至30小时

阶段3：执行与调优（3-12月）

关键动作：

• 每月评估时间ROI，动态调整
• 发现B类门店改善快，继续加大投入
• 发现C类门店有起色，保持教练体系

阶段4：成果检验（12月）

区域成绩：

• 区域排名从倒数第2升至正数第3
• 区域NPS从62分提升至76分
• 区域营收增长28%

门店分级变化：

• A类门店：从4家增至7家（3家B类晋级）
• B类门店：从8家降至7家（3家晋级A，2家新进B）
• C类门店：从5家降至4家（2家晋级B，1家新进C）
• D类门店：从3家降至1家（2家关闭，1家重启成功晋级C）

督导个人成长：

• 从“救火队长”变成“战略家”
• 工作时间从每呱68小时降至54小时
• 但区域业绩提升28%
• 年底被提拔为区域运营总监

? 本章小结

督导资源是最稀缺的资源，必须科学分配。

三大原则：

1. 价值优先：先保障高产出（A/B类占60%时间）
2. 效率优先：用最少的时间创造最大价值（教练+远程+标杆）
3. 动态优化：持续调整分配（每季度评估）

三大工具：

1. 时间分配矩阵：明确各类型门店的时间占比
2. 每周计划表：结构化安排每周工作
3. ROI评估表：每月评估效果，动态调整

核心转变：

• 从“救火队长”到“战略家”
• 从“疲于奔命”到“轻松高效”