Day 21-3：差异化管理策略（上）— A/B类门店的培优策略

? 开篇故事：一个优秀店长的离职信

2024年5月，某豪华品牌华北区域最优秀的店长李明（化名）突然提交离职申请。他管理的门店连续18个月拿下区域第一，NPS稳定在90分以上，零投诉。

在离职面谈中，他说了一段让区域负责人无言以对的话：

「我干得越好，责任越重，要求越高，但收入和其他店长差不多。公司把我当成空中加油机，有难题就找我，有新任务就找我，但从来不问我需要什么。我已经累了。」

这就是典型的**「鞭打快牛」**现象。很多企业把A类门店当成不需要管的对象，反而忽视了他们的成长需求和激励需求。

? A/B类门店的管理误区

误区1：「他们已经很好了，不需要管」

典型表现：

• 督导很少去A类门店，觉得「他们自己干得很好，不需要我」
• 除了定期巡检，基本不给A类门店额外支持
• A类门店有需求时，总是以「你们已经是标杆了，应该自己解决」为由拒绝

真实案例：

某品牌一家A类门店想尝试VIP客户专属休息区改造，向区域申请5万元预算，被拒绝理由是「你们已经做得很好了，不需要再花钱」。最后店长自己垫付改造，客户反馈极好，但店长心寒离职。

问题根源：把A类门店当成「不需要浇水的大树」，忽视了持续成长和创新的需求。

误区2：「给他们更高的目标就是激励」

典型表现：

• A类门店年度目标增长30%，而其他门店只需增长15%
• A类门店店长要承担培训其他门店、分享经验、救火等额外任务
• 但薪酬、奖金与其他门店差距不大

真实数据（某品牌2023年）：

• A类门店店长平均月收入：2.8万
• B类门店店长平均月收入：2.5万
• 收入差距只有12%，但工作量和压力差距超过50%

问题根源：激励与贡献严重不匹配，导致「鞭打快牛」。

误区3：「让他们帮助落后门店就是价值体现」

典型表现：

• 要求A类门店店长每月至少1天去帮扶C/D类门店
• 要求A类门店技师去其他门店支援
• 要求A类门店分享客户资源给其他门店

某A类门店店长的真实抱怨：

「我每个月花3-5天时间帮其他门店，但我的团队少了我这几天照样要运转。公司从来不补偿我的时间成本，也不问对我的门店有什么影响。」

问题根源：把优秀门店当成「免费资源池」，而不是「战略资产」。

? A类门店的核心需求与管理策略

需求1：更大的自主权与决策空间

核心洞察：A类门店店长通常有更强的管理能力和创新意识，给他们更大的自主权，能激发更大的潜力。

策略1.1：费用预算自主权

传统做法：所有门店统一审批流程，5000元以上费用需要总部审批

优化做法：A类门店店长有10万元/季度的自主决策权，无需逐级审批

案例：某造车新势力的实践

• A类门店：单笔5万元以内，季度总额30万以内，店长自主决策
• B类门店：单笔2万元以内，季度总额10万以内
• C/D类门店：所有费用需审批

效果：

• A类门店创新项目数量提升3倍
• 决策效率提升80%（从平均7天审批缩短到当天决策）
• 店长满意度提升至92分（此前65分）

策略1.2：人员招聘与调配权

传统做法：所有招聘统一由人力资源部门负责

优化做法：A类门店可以自主招聘关键岗位，只需备案

某品牌的分级招聘权限：

• A类门店：可自主招聘店长助理以下岗位，店长级需总部审批
• B类门店：可自主招聘技师、SA（服务顾问），主管级需审批
• C/D类门店：所有招聘需总部统一安排

效果：A类门店平均招聘周期从45天缩短至18天，人员匹配度更高。

策略1.3：服务创新试点权

核心理念：A类门店有能力、有意愿尝试创新，给他们试错空间。

某品牌的创新试点机制：

• A类门店每季度可申请1个创新试点项目
• 总部提供专项预算（5-15万）和政策豁免
• 成功的项目在全国推广，失败不追责
• 试点成功的店长获得创新奖金（项目预算的10-20%）

成功案例：

某A类门店试点「夜间快速保养服务」，晚上8-10点开放快速保养通道，2小时完成。试点成功后全国推广，当年增收2000万。

需求2：更高的激励与认可

策略2.1：差异化薪酬体系

核心原则：让付出与回报匹配，拉大A类与其他等级的收入差距。

某品牌的分级薪酬设计：

核心设计要点：

• A类与D类店长收入差距达到2-3倍
• 绩效奖金比例拉开差距，鼓励高业绩
• 年度奖金大幅倾斜A类门店

策略2.2：非物质激励与认可

品牌荣誉体系：

• A类门店专属标识：门店外部悬挂「年度卓越门店」金色标牌
• 店长荣誉称号：「金牌店长」称号，在全国大会上颁奖
• 总部直通车：A类门店店长有权直接向CEO提建议，每月一次

职业发展通道：

• A类门店店长优先晋升为战区经理、区域经理
• A类门店作为人才输出基地，输出的管理者到其他门店任职时，原店长获得「人才输出奖」

某品牌案例：

设立「A类门店名人堂」，把历年A类门店店长照片和故事制作成展墙，放在总部大堂。店长们觉得「被尊重」「有荣誉感」。

需求3：持续成长与能力提升

策略3.1：高端培训与交流机会

传统做法：所有店长参加统一的标准化培训

优化做法：A类门店店长有专属的高端培训

某品牌的A类门店专属培训计划：

• 标杆企业参访：每年组织A类门店店长去海外标杆企业学习（如丰田、特斯拉）
• MBA课程：提供EMBA课程学费补贴（50-100%）
• 行业峰会：资助参加国际汽车售后服务峰会
• 私董会机制：每季度组织A类门店店长闭门交流会

效果：店长视野开阔，管理能力持续提升，离职率从35%降至12%。

策略3.2：跨界学习与资源对接

案例：某新能源品牌的创新做法

为A类门店店长对接外部资源：

• 科技公司合作：安排店长去阿里、字节跳动参观，学习数字化运营
• 奢侈品门店体验：组织去爱马仕、LV门店体验高端服务
• 餐饮标杆学习：去海底捞、胖东来学习服务细节

某店长反馈：

「去海底捞后我才明白，服务不是标准化流程，而是情感连接。回来后我们的服务理念完全升级了。」

? B类门店的核心需求与管理策略

需求1：系统化的能力提升路径

核心洞察：B类门店是最有潜力冲击A类的群体，需要精准的能力提升。

策略1.1：一对一诊断与提升计划

某品牌的B类门店提升机制：

• 季度深度诊断：每季度1次，由区域运营专家+资深店长联合诊断
• 定制化提升计划：基于诊断结果，制定3个月提升计划
• 专项教练支持：配备一位A类门店店长作为教练，每月至少2次深度交流
• 阶段性验收：每月评估进展，动态调整计划

某B类门店案例：

• 诊断发现：技师效率低，工位利用率只有58%（行业标准70%）
• 根因分析：派工不合理，技师技能不匹配
• 提升方案：
  1. 优化派工系统，按技师技能精准派工
  2. 对5名技师进行专项技能培训
  3. 引入技师效率激励机制
• 3个月后：工位利用率提升至73%，门店从B类晋级A类

策略1.2：标杆门店结对帮扶

机制设计：

• 每家B类门店结对1家A类门店
• B类门店店长每月至少1天去A类门店"影子学习"
• A类门店店长每季度1次到B类门店现场指导
• 如果B类门店成功晋级A类，A类门店店长获得"导师奖"（5-10万）

效果（某品牌2023年数据）：

• 参与结对的B类门店，晋级率从18%提升至47%
• A类门店店长额外收入平均增加8万/年，积极性高

需求2：更多的资源支持

策略2.1：专项改进预算

某品牌做法：

• 每家B类门店每年有5-10万专项改进预算
• 用于设备升级、环境改造、人员培训等
• 需要提交改进方案，审批通过后拨付

策略2.2：优先试点新项目

核心理念：给B类门店更多机会，让他们通过新项目实现突破。

案例：

某品牌推出"上门保养服务"，优先在B类门店试点（A类门店已经业绩饱和，不需要新增项目）。试点成功的B类门店，当年营收增长35%，成功晋级A类。

? A/B类门店管理策略对比表

? 本章小结

A/B类门店是区域的核心资产，需要用培优策略而非管控思维。

A类门店三大策略：

1. 给自主权：费用、人员、创新试点
2. 给激励：高薪酬、荣誉、职业发展
3. 给成长：高端培训、跨界学习、资源对接

B类门店三大策略：

1. 系统诊断：找到瓶颈，制定提升计划
2. 标杆帮扶：结对A类门店，影子学习
3. 资源支持：改进预算、试点机会

核心理念：优秀门店不是"不需要管"，而是需要"更高层次的管理"——从管控到赋能，从要求到激发。

下一节，我们将探讨：如何帮助C/D类门店改善提升？从救火到系统性扶弱的完整策略。