Day 16-4：Kaizen持续改善 —— 让每个人都成为问题解决者

引子：一个螺丝引发的革命

2019年，丰田旗下某工厂的装配线上，一位年轻工人小林发现了一个"小问题"：

"每次拧紧这个螺丝，我都需要换一次扳手头。一天要换200次，浪费了很多时间。"

在很多工厂，工人会想："算了，这是小事，忍忍就过去了。"

但在丰田，小林做了不同的选择：他提交了一份改善提案。

他的建议很简单：

• 将这个螺丝的位置调整5厘米
• 就可以用同一个扳手头连续完成3个螺丝的安装
• 不需要频繁更换

改善结果：

• 每台车节省时间：30秒
• 该产线年产量：10万台
• 年节省工时：833小时
• 年节省成本：约50万元

更重要的是，小林获得了5万日元的改善奖金，相当于他半个月的工资。

这就是丰田的Kaizen（改善）文化。

一、什么是Kaizen

定义与哲学

Kaizen（改善）：日语词汇，由"改"（Kai，改变）和"善"（Zen，更好）组成，意为"持续改进"。

核心理念：

• 持续性：改善永无止境，今天比昨天好，明天比今天好
• 全员性：人人都是改善者，不分职位高低
• 渐进性：不追求一步到位的革命，而是每天1%的进步
• 低成本：不需要大投资，靠智慧而非资本

与革新（Innovation）的区别：

丰田的比喻：

"革新是跳跃，改善是攀登。跳跃可能一次到达高峰，但也可能摔下悬崖；攀登虽然缓慢，但每一步都踏实，永不倒退。"

数据支撑：

• 丰田全球工厂，每年收到超过100万份员工改善提案
• 平均每个员工每年提交16.5份改善提案
• 改善提案采纳率：95%以上
• 年累计节省成本：超过10亿美元

二、Kaizen的四大支柱

支柱1：全员参与

理念：改善不是管理层的专利，每个人都有发言权。

为什么一线员工最有发言权？

• 他们最接近问题现场
• 他们每天重复同样的动作，最清楚哪里不合理
• 他们的小智慧累积起来，胜过专家的大方案

真实案例：深圳某服务中心的"草根智慧"

案例1：配件员小王的妙招

问题：

配件库在二楼，技师在一楼工位。技师通过对讲机呼叫配件，配件员再送下来。但配件员经常听不清技师说的配件型号，导致拿错。

传统方案（管理层提出）：

• 购买更好的对讲机系统（投资8万元）
• 上线配件管理软件（投资15万元）

小王的改善提案（零成本）：

"我们在一楼工位放一块小白板，技师把需要的配件写在白板上，拍照发给我。我准备好后，再用吊篮送下去。"

效果：

• 配件拿错率：从18%降至2%
• 来回次数：从平均3次降至1次
• 投资成本：100元（买白板和吊篮）
• 年节省：12万元（减少返工和浪费的时间）

小王获得了2,000元改善奖金。

案例2：技师老张的"懒人发明"

问题：

更换Model 3的刹车片时，需要用专用工具将刹车泵活塞推回。工具在工具房，每次都要走50米去取，往返浪费3分钟。

老张的改善：

"我在工具房拿了一把旧的扳手，用角磨机稍微改造了一下形状，就能当刹车泵推具用。现在我在工位常备一把，不用再跑工具房了。"

效果：

• 每次节省时间：3分钟
• 每天更换刹车：5次
• 每天节省：15分钟
• 年节省：63小时（相当于多修了30台车）

这个改造方法后来被推广到全中心8个工位，年累计节省500小时。

老张的奖励：500元改善奖金+被评为"金点子之王"。

支柱2：小步快跑

理念：不追求完美方案，先做60分的改善，再逐步优化到80分、90分。

为什么不追求完美？

• 追求完美需要大量论证、审批、投资，耗时长
• 环境在变化，等你做出"完美方案"，问题可能已经变了
• 60分的改善立即实施，比100分的方案等半年强

真实案例：广州某服务中心的"客户等待问题"

问题：

客户到店后，需要在前台等待接待，高峰期排队时间长达20分钟，客户不满。

完美主义方案（管理层最初想法）：

• 重新设计前台布局（投资30万）
• 上线智能排队系统（投资25万）
• 增加2个接待窗口（年人力成本20万）
• 总投资：75万
• 实施周期：6个月

但这个方案迟迟无法立项，因为总部不批预算。

Kaizen方案（一线员工提出）：

第1周改善（零成本）：

"先让客户在手机上填写到店信息，到店后扫码确认，直接进维修区，减少重复登记时间。"

• 效果：接待时间从25分钟降至15分钟

第2周改善（成本500元）：

"在客户休息区增加一块屏幕，显示当前排队人数和预计等待时间，减少客户焦虑。"

• 效果：客户投诉率下降40%（虽然等待时间没变，但不确定感消除了）

第4周改善（成本2,000元）：

"增加一个临时接待台，配备一名兼职接待员（高峰期2小时），专门处理简单预约。"

• 效果：高峰期排队时间从20分钟降至8分钟

6周后的总结：

• 总投资：2,500元（vs 完美方案的75万）
• 实施周期：6周（vs 完美方案的6个月）
• 客户等待时间：下降60%
• 客户满意度：从6.5分提升至8.2分

经理感叹：

"以前我们总想一次性解决所有问题，结果什么都做不了。现在我们每周做一点小改善，半年下来，整个服务中心脱胎换骨。"

支柱3：现场现物

理念：不在会议室纸上谈兵，而是到现场（Genba）去看实物（Genbutsu）。

日本人的"三现主义"：

• 现场（Genba）：问题发生的地方
• 现物（Genbutsu）：实际的物品、设备
• 现实（Genjitsu）：真实的数据、事实

只有到现场、看现物、查现实，才能找到真正的问题和解决方案。

反面案例：成都某服务中心的"会议室改善"

问题：

技师抱怨"工具不够用"，影响效率。

管理层的做法（没去现场）：

开了3次会议，决定：

• 采购10套新工具（投资15万元）
• 预算审批花了2个月

设备到货后，技师们不满：

"我们不是缺工具，是工具找不到！新买的工具还是会乱放，还是找不到！"

15万元投资，问题没解决。

如果用"三现主义"：

管理层到现场一看，发现：

• 不是工具数量不够，是80%的工具乱放找不到
• 不是工具不好用，是没有分类管理，常用工具被埋在一堆不常用工具里

真正的解决方案（零成本）：

• 整理工具，做影子板（5S）
• 分类管理，常用工具放前面

效果：

• 找工具时间：从15分钟降至2分钟
• 投资：0元（vs 最初的15万）

教训：

"闭门造车必然失败。改善的第一步，永远是'去现场看看'。"

正面案例：杭州某服务中心的"技师疲劳问题"

现象：

技师反馈工作很累，下班后经常腰酸背痛。

管理层的第一反应：

"是不是工作量太大了？要不要减少工作量？"

但经理决定"去现场看看"：

他在现场观察了一整天，拍了很多照片，发现：

• 技师更换Model 3底盘护板时，需要弯腰90度，保持5分钟
• 一天要重复这个动作8-10次
• 累计弯腰时间：40-50分钟

改善方案（成本800元）：

"购买一个可调节高度的移动工作凳，技师坐着就能操作，不用长时间弯腰。"

效果：

• 技师腰痛投诉：从每周5次降至0次
• 工作效率反而提升了12%（因为更轻松了）
• 投资：800元

如果不去现场，管理层永远不知道问题出在"弯腰"这个细节上。

丰田的名言：

"数据是在会议室看到的，真相是在现场看到的。"

支柱4：标准化

理念：改善后，立即标准化，防止问题反弹。

改善的循环：

1. 发现问题
2. 找到原因
3. 实施改善
4. 标准化（将改善固化为新标准）
5. 持续监控
6. 发现新问题（回到第1步）

为什么要标准化？

如果不标准化，会发生以下情况：

• 改善措施只在某个人那里有效，别人不知道
• 人员调动后，改善措施就失效了
• 时间久了，大家忘记了，又回到老样子

真实案例：深圳某服务中心的"改善回潮"

背景：

技师小李发现了一个提高效率的方法，分享给大家。第一个月效果很好，全员效率提升15%。

但3个月后，效率又降回去了。

原因分析：

• 小李没有把方法写成文档
• 新来的技师不知道这个方法
• 老技师时间长了，又回到老习惯

标准化改善：

服务经理要求小李：

1. 写成SOP（标准作业程序）：详细步骤+配图
2. 录制视频：5分钟操作演示
3. 纳入培训：新员工入职必学
4. 定期审计：每月抽查是否遵守

效果：

• 改善效果持续保持，不再回潮
• 新员工一入职就学到最优方法
• 即使小李离职了，这个改善仍然有效

标准化的黄金法则：

"没有标准化的改善，等于没有改善。"

三、建立Kaizen文化的七大机制

机制1：改善提案制度

设计要点：

提案渠道要便捷：

• 不要复杂的表格和流程
• 可以纸质、可以电子、可以口头
• 设立"改善提案箱"，随时投递
• 手机扫码即可提交

提案格式要简单：

【改善提案表】

提案人：技师 老张
日期：2024-03-15

【发现的问题】
更换刹车片时，需要跑50米到工具房拿专用工具，来回浪费3分钟。

【改善建议】
用旧扳手改造一下，就能代替专用工具。在每个工位常备一把。

【预期效果】
每次节省3分钟，每天节省15分钟，年节省63小时。

【需要的支持】
批准我改造一把旧扳手。

评审要快速：

• 48小时内给出反馈
• 简单提案，班组长直接批准
• 复杂提案，一周内组织评审

奖励要及时：

• 提案被采纳，当月就发奖金
• 不要等年底再评奖（时间太长，激励效果差）

广州某服务中心的改善提案奖励标准：

关键原则：

• 宁可错奖，不可漏奖：鼓励大家积极提案，不要因为怕发错奖而设置太高门槛
• 小改善也有价值：不要只奖励"大成果"，每天进步1%也值得奖励

机制2：Kaizen活动日

设计：每月固定一天（如每月最后一个周五下午），全员参与Kaizen活动。

活动流程：

14:00-14:30 问题收集

• 全员在现场走一圈
• 用便利贴写下发现的问题
• 贴在白板上

14:30-15:00 问题分类

• 将相似问题归类
• 用投票选出"本月最需要改善的3个问题"

15:00-16:00 头脑风暴

• 分成3个小组
• 每组认领一个问题
• 头脑风暴解决方案

16:00-16:30 方案展示

• 每组展示改善方案
• 全员投票选出"最佳方案"

16:30-17:00 立即实施

• 能马上做的，当场就做
• 需要资源的，经理现场批准

成都某服务中心的Kaizen日战果（2024年3月）：

问题1：工位灯光不足

• 解决方案：增加LED工作灯
• 实施时间：当天采购，次日安装
• 投资：1,200元
• 效果：技师视力疲劳投诉降低80%

问题2：配件盒太小，零件混在一起

• 解决方案：换大盒子，增加隔断
• 实施时间：当天就做
• 投资：300元
• 效果：找零件时间从5分钟降至1分钟

问题3：客户休息区WiFi信号弱

• 解决方案：增加一个路由器
• 实施时间：当天采购，当天安装
• 投资：200元
• 效果：客户满意度+0.3分

一个下午，解决了3个月来大家抱怨的问题。

经理感叹：

"以前这些问题都在'计划中'，但永远排不上优先级。Kaizen日逼我们立即行动，反而更高效。"

机制3：改善看板

设计：在显眼位置设立"改善进度看板"，让所有人看到改善的进展。

看板示例：

┌─────────────────────────────────────────┐
│        【本月改善看板】2024年3月            │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 提案编号 │ 问题描述 │ 提案人 │ 状态 │ 预期完成 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ K-2024-001 │ 工具找不到 │ 老张 │ ✅已完成 │ 3月5日 │
│ K-2024-002 │ 配件拿错率高 │ 小王 │ ✅已完成 │ 3月8日 │
│ K-2024-003 │ 客户等待时间长 │ 小李 │ ?进行中 │ 3月20日 │
│ K-2024-004 │ 工位灯光不足 │ 小陈 │ ⏳待审批 │ - │
│ K-2024-005 │ 地面易打滑 │ 老刘 │ ⏳待审批 │ - │
└─────────────────────────────────────────┘

【本月改善之星】：老张（2条提案被采纳）
【本月节省成本】：8.5万元
【累计改善提案】：47条
【采纳率】：94%

看板的作用：

• 透明化：让所有人看到改善在推进，不是"说说而已"
• 激励：看到自己的提案被重视，有成就感
• 督促：看到别人都在改善，自己也想参与

机制4：失败也奖励

理念：不是所有改善都会成功，但尝试本身就有价值。

为什么要奖励失败？

• 如果只奖励成功，员工会害怕提出"有风险"的想法
• 很多创新需要试错，不允许失败就不会有创新
• 失败也提供了经验："我们知道这个方法不行"

杭州某服务中心的"失败奖"：

案例：

技师小陈提出："用机器人自动拆卸轮胎，提高效率。"

服务中心花了3个月时间，投入5万元，试验了这个想法。

结果：失败。

• 机器人无法适应不同品牌轮胎的差异
• 反而比人工更慢
• 设备闲置

传统做法：

• 批评小陈："你这个馊主意浪费了5万元！"
• 小陈以后不敢提建议了
• 其他人看到了，也不敢提"大胆的想法"

Kaizen做法：

• 奖励小陈1,000元"创新尝试奖"
• 在全员大会上表扬："小陈敢于尝试，虽然这次失败了,但他的探索精神值得学习。"
• 总结经验："我们知道了机器人拆轮胎不可行，这个经验也是财富。"

效果：

• 小陈没有受挫，继续提出新想法
• 其他员工看到"失败也不会被批评"，更敢于创新
• 下个月，提案数量增加了40%

设置"失败奖"的原则：

• 奖励"善意的尝试"，而非"鲁莽的冒险"
• 失败后要总结经验，不能重复同样的错误
• 失败奖金额不宜太高（避免有人故意失败骗奖金）

丰田的理念：

"失败不是问题，不尝试才是问题。"

机制5：跨部门改善小组

问题：

很多问题不是单个部门能解决的，需要跨部门协作。

传统障碍：

• 前台说："是维修部的问题"
• 维修部说："是配件部的问题"
• 配件部说："是前台没说清楚"
• 结果：互相推诿，问题永远解决不了

跨部门改善小组的设计：

组成：

• 前台1人
• 维修技师2人
• 配件管理1人
• 质检1人
• 客服1人

频率：每月一次会议（1小时）

议题：只讨论"跨部门的问题"

规则：

• 不许推诿（"这是XX部门的问题"）
• 只能说"我们能做什么"
• 必须当场拍板解决方案
• 下次会议复盘效果

深圳某服务中心的跨部门改善案例：

问题：

"客户抱怨等待时间长，但不知道在等什么。"

传统做法：

• 前台说："维修部太慢"
• 维修部说："配件部配件不到位"
• 配件部说："前台没提前通知我们"

跨部门改善小组的讨论：

前台："我能做的是，接待时就确认需要哪些配件，提前通知配件部。"

配件部："我能做的是，接到通知后30分钟内准备好，放在指定位置。"

维修部："我能做的是，每完成一个步骤，就更新工单状态。"

客服部："我能做的是，把工单状态实时推送到客户手机，让客户知道进度。"

方案整合：

1. 前台接待时确认配件，通知配件部（前台负责）
2. 配件部30分钟备好（配件部负责）
3. 维修部更新工单状态（维修部负责）
4. 客户手机实时看到进度（客服部负责）

实施成本：几乎为零（只需改流程，不需要投资）

效果：

• 客户"不知道在等什么"的投诉：从每周10次降至1次
• 客户满意度：+1.2分
• 实施周期：2周

关键成功因素：

• 没有互相指责，而是"我能做什么"
• 每个部门做一点小改变，累积起来效果显著

机制6：改善竞赛

设计：让改善变成一场有趣的竞赛，激发团队活力。

竞赛形式：

个人赛：

• 每月评选"改善之星"（提案数量最多）
• 奖励：500元奖金+证书+照片上墙

团队赛：

• 每季度评选"最佳改善团队"（按工位/班组）
• 奖励：团队聚餐基金2,000元

创意赛：

• 每年评选"最具创意改善"（不看效果，只看创意）
• 奖励：1,000元+"金点子奖杯"

效果赛：

• 每年评选"最大效益改善"（节省成本最多）
• 奖励：效益的5%作为奖金（上限10,000元）

广州某服务中心的改善竞赛效果：

实施竞赛前：

• 月均改善提案：5条
• 员工参与率：30%

实施竞赛后：

• 月均改善提案：23条（增长360%）
• 员工参与率：85%
• 大家开玩笑："不提改善提案，都不好意思说自己在这里工作。"

竞赛的关键原则：

• 不要只奖第一名，要让更多人获奖
• 设置多个奖项类别，让不同类型的改善都有机会
• 公开表彰很重要（荣誉感往往比奖金更激励人）

机制7：持续学习

理念：改善能力不是天生的，需要学习和培养。

培训体系：

入职培训：

• 新员工第一周必修"Kaizen理念"
• 学习如何发现问题、如何提出改善
• 要求：入职第一个月至少提交1份改善提案

专题培训：

• 每季度一次"改善方法"培训
• 教授具体工具：5W1H、鱼骨图、PDCA循环
• 案例分享：优秀改善提案的拆解

标杆参观：

• 每半年组织去其他优秀服务中心参观
• 学习别人的改善经验
• 回来后每人提交1份"学习心得+改善建议"

内部分享会：

• 每月一次"改善经验分享会"
• 本月改善之星分享经验
• 大家提问、讨论

成都某服务中心的"改善学习日"：

每月第一个周五下午，2小时：

• 30分钟：上月改善之星分享经验
• 30分钟：观看丰田改善案例视频
• 30分钟：分组讨论"本月我们可以改善什么"
• 30分钟：各组分享讨论结果

效果：

• 员工改善能力显著提升
• 提案质量越来越高
• 形成"相互学习、相互启发"的氛围

四、Kaizen的三大工具

工具1：5W1H分析法

定义：通过6个问题，深入挖掘问题的本质。

6个问题：

• What（什么）：问题是什么？
• Why（为什么）：为什么会发生这个问题？
• When（何时）：什么时候发生的？
• Where（何地）：在哪里发生的？
• Who（何人）：谁遇到这个问题？谁能解决？
• How（如何）：如何解决？

应用案例：深圳某服务中心的"返工率高"问题

What：返工率高达12%，远超行业平均（6%）。

Why：为什么返工率高？

• 深入问为什么（连续问5次，找到根本原因）：
  • 为什么返工？→ 客户说问题没解决
  • 为什么问题没解决？→ 技师诊断不准确
  • 为什么诊断不准确？→ 技师经验不足
  • 为什么经验不足？→ 培训不够
  • 为什么培训不够？→ 没有系统的诊断培训体系

When：返工主要发生在新技师入职后的前6个月。

Where：主要发生在电气故障诊断环节（占返工的60%）。

Who：

• 谁遇到：新技师（入职<1年）
• 谁能解决：资深技师+培训主管

How：如何解决？

• 建立"诊断培训体系"
• 新技师前6个月，由资深技师1对1带教
• 电气故障必须由资深技师复核

实施效果：

• 3个月后，返工率从12%降至5%
• 新技师成长周期从12个月缩短至8个月

5W1H的价值：

• 避免头痛医头、脚痛医脚
• 找到根本原因，而非表面现象
• 系统思考，全面分析

工具2：鱼骨图（石川图）

定义：用图形化方式，系统分析问题的所有可能原因。

结构：

• 鱼头：问题（果）
• 鱼骨：原因（因）
• 大骨：主要原因类别
• 小骨：具体原因

常用的原因分类（5M1E）：

• Man（人）：人员能力、态度、培训
• Machine（机器）：设备、工具
• Material（材料）：配件质量
• Method（方法）：流程、操作方法
• Measurement（测量）：检测、诊断
• Environment（环境）：工作环境

应用案例：广州某服务中心的"客户等待时间长"问题

问题（鱼头）：客户等待时间长（平均4.8小时）

原因（鱼骨）：

【人员】
- 技师人手不足（高峰期8个工位满载）
- 新技师效率低（平均比老技师慢30%）
- 服务顾问接待慢（每个客户25分钟）

【设备】
- 诊断仪器只有2台（经常排队等设备）
- 举升机维修中（少了1个工位）

【配件】
- 配件库在二楼（来回取件浪费时间）
- 配件经常缺货（需要临时调货）

【方法】
- 未区分快修/复杂维修（都用同样流程）
- 未提前备料（技师需要时才去拿）
- 客户到店后才开始准备（没有预处理）

【测量】
- 维修时间估算不准（客户期望与实际差距大）
- 缺乏实时进度更新（客户不知道进行到哪一步）

【环境】
- 工位布局不合理（工具房太远）
- 高峰期停车场爆满（客户到店就堵）

分析后的改善方向：

从鱼骨图可以看出，问题不是单一原因，而是多因素叠加。

优先级排序（按影响大小）：

1. 方法问题：未区分快修/复杂维修（改善成本低，效果大）
2. 配件问题：配件前置备料（改善成本低，效果中等）
3. 人员问题：增加临时工（改善成本中等，效果中等）
4. 设备问题：增购诊断仪（改善成本高，效果中等）

实施结果（3个月后）：

• 优先解决了"方法"和"配件"问题（投入3,000元）
• 客户等待时间从4.8小时降至2.9小时
• 暂未解决"设备"问题（因为投资大），但影响已经不大了

鱼骨图的价值：

• 全面梳理所有可能原因，不遗漏
• 可视化，团队讨论时更清晰
• 帮助找到"高杠杆点"（小投入、大效果的改善点）

工具3：PDCA循环（戴明环）

定义：持续改善的标准流程，确保改善不断循环、螺旋上升。

四个阶段：

P（Plan，计划）：

• 发现问题
• 分析原因
• 制定改善计划
• 设定目标

D（Do，执行）：

• 实施改善计划
• 小范围试点
• 收集数据

C（Check，检查）：

• 对比改善前后的数据
• 评估是否达到目标
• 找出偏差

A（Act，行动）：

• 如果成功：标准化，推广到全部
• 如果失败：分析原因，调整方案，进入下一个PDCA循环
• 发现新问题，进入下一个PDCA循环

应用案例：杭州某服务中心的"降低返工率"改善

第1次PDCA循环（2024年1月）：

P（计划）：

• 问题：返工率12%
• 目标：3个月内降至8%
• 方案：加强技师培训

D（执行）：

• 每周一次技术培训（1小时）
• 持续3个月

C（检查）：

• 3个月后，返工率降至10%
• 未达到8%的目标
• 分析：培训有效,但不够

A（行动）：

• 标准化：培训继续
• 发现新问题：新技师培训效果不如老技师
• 进入第2次PDCA

第2次PDCA循环（2024年4月）：

P（计划）：

• 问题：新技师返工率更高（18%）
• 目标：新技师返工率降至8%
• 方案：师徒制，老技师1对1带教

D（执行）：

• 每个新技师配1名资深技师师傅
• 前6个月，疑难故障必须师傅复核

C（检查）：

• 3个月后，新技师返工率降至6%
• 超额完成目标

A（行动）：

• 标准化：师徒制写入新员工培训制度
• 推广：所有新技师都执行
• 发现新问题：师傅负担重，如何平衡？
• 进入第3次PDCA

第3次PDCA循环（2024年7月）：

P（计划）：

• 问题：师傅既要修车又要带徒弟，负担重
• 目标：减轻师傅负担，同时保持带教质量
• 方案：给师傅减少工作量（每天少接1单），专门时间带教

D（执行）：

• 师傅工作量从每天8单降至7单
• 空出的时间专门带教

C（检查）：

• 师傅满意度提升（不再觉得太累）
• 带教质量提升（有专门时间指导）
• 新技师成长更快（从12个月成熟缩短至8个月）

A（行动）：

• 标准化：师傅工作量政策固化
• 推广：所有师傅都享受此政策
• 发现新问题：师傅收入是否受影响？如何补偿？
• 进入第4次PDCA...

PDCA的价值：

• 持续改进，永不停止
• 每次循环都在更高的层次上
• 避免"改善一次就停止"的陷阱
• 小步快跑，逐步逼近完美

丰田的理念：

"PDCA不是循环一次，而是无限循环。每转一圈，我们就进步一点。"

五、Kaizen文化的三大挑战与应对

挑战1："提案很多，但没人执行"

典型症状：

• 提案箱里堆满了提案
• 评审通过了，但迟迟不实施
• 员工失望："提了也白提"

根本原因：

• 缺乏明确的责任人
• 缺乏执行的资源（时间、预算、人力）
• 缺乏跟进机制

应对策略：

策略1：每个提案指定责任人

• 提案通过后，当场指定执行责任人
• 责任人不能推脱（除非有合理原因）
• 责任人要承诺完成时间

策略2：设立"改善实施专项预算"

• 每月固定预算（如5,000元）
• 专门用于小改善（不需要层层审批）
• 班组长可以直接批准使用

策略3："改善进度看板"公示

• 所有提案的执行进度公开
• 延期的提案标红，责任人要说明原因
• 完成的提案标绿，责任人获得表扬

成都某服务中心的经验：

实施这3个策略后：

• 提案执行率从35%提升至92%
• 平均执行周期从60天缩短至15天
• 员工提案积极性大增（因为"提了真的会做"）

挑战2："改善变成额外负担"

典型症状：

• 员工抱怨："本职工作都做不完，哪有时间搞改善？"
• 管理层要求："每人每月必须提交2份提案"（硬性指标）
• 结果：为了完成任务，提案质量低，流于形式

根本原因：

• 将改善当成"额外工作"
• 没有将改善融入日常工作
• 用硬性指标考核，导致应付了事

应对策略：

策略1：改变认知——改善就是工作的一部分

• 不是"做完工作再搞改善"
• 而是"在工作中发现问题、改善问题"
• 改善让工作更轻松，不是额外负担

策略2：不要硬性指标，而要自然激发

• 不要规定"每人每月2份提案"（会导致凑数）
• 而要营造氛围："发现问题，随时提出"
• 奖励质量，不奖励数量

策略3：给改善留出时间

• 每月Kaizen日（半天），不安排维修任务
• 专门时间讨论改善
• 让大家知道"公司支持改善，而不是只要求干活"

广州某服务中心的转变：

改变前：

• 硬性指标：每人每月2份提案
• 结果：提案数量很多，但90%都是"建议多放点垃圾桶"这种敷衍的提案

改变后：

• 取消硬性指标
• 只奖励"有价值"的提案（不论数量）
• 每月Kaizen日，专门时间讨论改善

效果：

• 提案数量从每月30条降至20条
• 但提案质量大幅提升
• 采纳率从20%提升至85%
• 实际改善效果更好

挑战3："改善后又回到老样子"

典型症状：

• 改善实施后，前1-2个月效果很好
• 但3个月后，大家又回到老习惯
• 改善效果消失

根本原因：

• 缺乏标准化
• 缺乏持续监控
• 旧习惯的惯性

应对策略：

策略1：改善必须标准化

• 写成SOP（标准作业程序）
• 纳入培训（新员工必学）
• 定期审计（检查是否遵守）

策略2：设立"改善维持责任人"

• 每个改善，指定一个责任人
• 负责监控改善效果是否保持
• 每月汇报一次

策略3：持续监控关键指标

• 改善的目标（如返工率、效率）纳入日常监控
• 一旦指标回升，立即预警
• 分析原因，重新改善

深圳某服务中心的案例：

问题：

实施5S后，前2个月现场整洁有序，但第3个月又开始混乱。

原因分析：

• 没有标准化：整理的标准没有写下来
• 没有监控：没有定期检查
• 新员工不知道：新来的员工不知道5S的要求

改善：

• 将5S标准写成文档，贴在现场
• 每周一次5S检查，结果公示
• 新员工入职第一天就培训5S

效果：

• 5S效果持续保持
• 1年后，5S已经成为习惯，不需要监督也会保持

六、真实的改变：从"被动执行"到"主动改善"

故事：成都某服务中心的Kaizen之旅

起点（2023年6月）：

服务中心的状态：

• 技师只知道埋头干活，从不提建议
• 管理层发现问题，自己想办法解决，不征求员工意见
• 员工心态："反正说了也没用，做好本职工作就行"

转折点（2023年7月）：

新来的服务经理王磊，带来了Kaizen理念。

第1个月：

王磊做了一件事——他在现场竖了一块白板，写上：

"【我发现的问题】

请写下你在工作中发现的任何问题或改善建议。

不论大小，都欢迎。

每条被采纳的建议，奖励200元。"

第一周，白板上空空荡荡。

大家心想："又是形式主义，过几天就撤了。"

第2周：

技师小李抱着试试看的心态，写了第一条：

"工位上的灯不够亮，下午容易看不清零件。"

王磊看到后，当天下午就去买了LED工作灯，装上了。

第二天早会，王磊当着全员的面表扬小李，给了他200元奖金。

小李惊讶："我就随便写写，没想到真的解决了！"

第3周：

白板上的建议开始多起来：

• "配件盒太小，零件混在一起"（配件员小王）
• "客户休息区WiFi信号弱"（服务顾问小陈）
• "工具柜太乱，找不到工具"（技师老张）

王磊对每一条都认真对待，能马上解决的当场解决，需要时间的给出明确的计划。

3个月后（2023年10月）：

白板已经不够用了，换成了专门的"改善提案管理系统"。

数据：

• 累计改善提案：127条
• 采纳率：89%
• 累计节省成本：35万元
• 员工参与率：95%（20人中19人提过提案）

更重要的变化是员工的心态：

技师老张：

"以前觉得自己就是个修车的，现在觉得自己是这个服务中心的一份子。我的意见被重视，我的建议被采纳，工作更有意义了。"

配件员小王：

"以前发现问题，就抱怨几句。现在发现问题，第一反应是'我能改善吗？'，然后马上写提案。改善上瘾了。"

服务顾问小陈：

"以前管理层定的制度,我们就执行。现在我们参与制定制度，感觉完全不一样。这是我们自己的规则，当然愿意遵守。"

1年后（2024年7月）：

Kaizen已经成为这个服务中心的文化：

数据：

• 累计改善提案：523条
• 人均提案：26条/年
• 累计节省成本：184万元
• 返工率：从12%降至3%
• 客户满意度：从6.8分升至8.7分
• 员工流失率：从28%降至5%

质性改变：

某天，一位新技师入职第一天，老技师小李带他参观现场时说：

"看到这个工具影子板吗？这是我设计的。

看到这个配件分类系统吗？这是小王改善的。

看到客户休息区的实时进度显示吗？这是小陈提议的。

在我们这里，每个人都是改善者。你发现任何问题，随时可以提出改善建议，公司会支持你。"

新技师震惊："从没见过这样的公司。"

小李笑道："一年前，我们也不是这样。但Kaizen改变了我们。"

结语：每个人都是改善者

Kaizen的本质，不是工具，不是流程，而是人的改变。

从"我只是执行者"到"我是问题解决者"：

• 不再是被动等待管理层解决问题
• 而是主动发现问题、改善问题

从"差不多就行"到"还能更好吗"：

• 不再满足于现状
• 而是永远追问"能不能更好一点？"

从"这不关我的事"到"这是我的责任"：

• 不再只关心自己的一亩三分地
• 而是关心整个服务中心的运营

当一个组织建立了Kaizen文化，你会看到：

• 员工不再是"打工人"，而是"主人翁"
• 问题不再被隐藏，而是被主动暴露和解决
• 改善不再是管理层的责任，而是全员的习惯
• 组织不再僵化，而是充满活力和创新

丰田有一句名言：

"没有Kaizen，就没有丰田。"

对服务中心也一样：

"没有Kaizen，就没有卓越的服务。"

行动挑战：

本周任务：在你的服务中心设立一块"改善建议板"。

• 鼓励所有人写下他们发现的问题
• 承诺：每条被采纳的建议，奖励200元
• 48小时内给出反馈

本月任务：

• 实施至少3条改善建议
• 在全员会议上表彰提案者
• 公布改善效果

3个月目标：

• 让80%的员工至少提交1条改善提案
• 采纳率达到70%以上
• 累计节省成本10万元以上
• 最重要的：看到员工从"被动执行"变成"主动改善"

下一篇预告：Day 16-5《流程优化实战演练 —— 一个服务中心的90天蜕变全记录》

本文案例均基于真实服务中心的Kaizen实践经历，数据经过脱敏处理。Kaizen理念源自日本，已在全球企业广泛应用超过70年，被证明是持续提升竞争力的有效方法。