Day 16-2：价值流图（VSM）实战 —— 用一张图看清流程中的所有浪费

引子：一张改变命运的图

2023年11月，广州某特斯拉服务中心的年轻经理王磊陷入困境：

• 客户NPS（净推荐值）连续3个月下滑：+62 → +58 → +53
• 员工抱怨工作强度大，但产能数据显示利用率只有67%
• 老板质疑："人不少、设备不差，为什么效率上不去？"

王磊召集团队开了3次会，收集到15页改进建议，但每个人说的都不一样：

• 前台说："技师太慢"
• 技师说："配件总是不到位"
• 配件员说："你们也不提前说要什么"
• 质检员说："我一个人忙不过来"

问题到底出在哪里？

直到一位从丰田退休的精益顾问路过，看了一眼他们的服务流程，画了一张图，说了一句话：

"你们70%的时间花在了等待、搬运、返工和过度处理上。这些都是隐形的浪费。"

那张图，叫做价值流图（Value Stream Mapping，VSM）。

一、什么是价值流图（VSM）

定义与核心理念

价值流图（Value Stream Mapping，VSM）：一种用于分析和设计物料或信息流的可视化工具，起源于丰田生产系统（TPS, Toyota Production System）。

核心思想：

• 识别增值活动（客户愿意为之付费的活动）
• 暴露非增值活动（浪费，日语称为Muda）
• 通过可视化让所有人看到问题所在

为什么服务中心需要VSM

传统管理方式的盲点：

• 部门视角：每个部门只看自己的效率，看不到全局
• 数据分散：有很多KPI，但看不出问题在哪个环节
• 改进盲目：凭感觉改，抓不住重点

VSM的价值：

• 全局视角：一张图看清从客户到店到离店的完整流程
• 量化浪费：精确计算每个环节的增值时间vs非增值时间
• 共识工具：让所有人看到同一个事实，消除争论

行业数据：麻省理工学院（MIT）对127家制造和服务企业的研究显示：

• 使用VSM后，平均流程周期时间缩短35-50%
• 库存（服务业为"在制品"，即正在维修的车）减少30-40%
• 客户满意度提升15-25%

二、VSM的七大浪费在服务中心的体现

丰田生产系统定义了七大浪费，在服务中心的具体体现：

浪费1：等待（Waiting）

定义：人或物在等待下一个动作的时间

服务中心的体现：

• 车辆等待工位空出：平均38分钟
• 技师等待配件到位：平均16分钟
• 客户等待接待：平均22分钟
• 等待质检员：平均15分钟

隐藏成本：

• 一个8工位服务中心，如果每台车平均等待1.5小时，相当于浪费了1.5个工位的产能
• 按每工位年产值200万计算，年损失300万元

真实案例：

深圳某服务中心通过VSM分析发现，技师平均每天有2.3小时在等待（等配件、等设备、等交接），相当于每个技师的有效工作时间只有5.7小时/8小时=71%。

浪费2：搬运（Transportation）

定义：物品或人的移动，但不产生增值

服务中心的体现：

• 技师走到配件库领料：单程80米，往返3次/天 = 480米
• 车辆在工位、清洗区、交车区之间移动：平均5次
• 工具在工具房和工位之间搬运

隐藏成本：

某服务中心测算：15名技师，每人每天走路时间累计45分钟，全年浪费2,700小时，折合1.3个全职技师的工时。

优化案例：

杭州某服务中心重新规划布局：

• 高频配件库前置到维修区中心位置
• 每个工位配备常用工具
• 清洗区与维修区相邻

效果：技师平均走路距离下降60%，每天节约30分钟，相当于产能提升6%。

浪费3：过度处理（Over-processing）

定义：做了客户不需要或不愿支付的工作

服务中心的体现：

• 所有车都做精洗（包括只换雨刮的车）：15分钟/台
• 交车时详细讲解客户已经很熟悉的功能：10分钟
• 重复录入信息（客户APP填过，到店又填一遍）：8分钟
• 过度的质检流程（简单保养也做全面检查）：12分钟

行业内幕：

一位资深服务顾问透露："我们的交车话术有37条标准步骤，包括演示如何打开后备箱。但80%的老客户根本不需要这些，他们只想快点拿车走。"

改进方向：

• 区分"必要流程"与"可选流程"
• 让客户选择服务深度（快速交车 vs 详细讲解）
• 信息一次录入，多次使用

浪费4：库存（Inventory）

定义：超过流程需要的在制品或成品

服务中心的体现：

• 车辆库存：同时有12台车在场内，但只有8个工位在作业
• 配件库存：价值80万的配件，但30%是呆滞件（6个月未使用）
• 信息库存：大量未处理的客户反馈、待跟进的回访

隐藏成本：

• 场地占用成本：4台"库存车"占用停车位，年租金约8万
• 配件呆滞成本：24万配件资金占用，年利息约1.5万
• 库存车的额外清洁、看管成本

丰田的智慧：

"库存是万恶之源，它掩盖了所有问题。" —— 大野耐一（丰田生产方式创始人）

当你有12台车的"库存"时，你不会在意流程卡顿；当你只允许8台车在场时，任何瓶颈立刻暴露。

浪费5：动作（Motion）

定义：人的多余动作，不产生价值

服务中心的体现：

• 技师在工位上找工具：平均每次3分钟，每天5次 = 15分钟
• 服务顾问在多个系统间切换录入（工单系统、财务系统、CRM）：8分钟/单
• 配件员在混乱的货架上找零件：每次7分钟

工业工程视角：

动作经济原则指出，以下动作是浪费的：

• 寻找（应该一眼就能看到）
• 选择（应该没有多余选项）
• 弯腰/伸手过远（应该在黄金操作区内）
• 重复点击（应该一次完成）

优化案例：

成都某服务中心实施"5S+目视化管理"：

• 工具影子板：每个工具有固定位置，缺失一目了然
• 配件按ABC分类+颜色标识：A类红色标签、B类黄色、C类绿色
• 工单系统与其他系统集成：一次录入，自动同步

效果："找东西"时间从每天人均15分钟降至3分钟，全员年节约3,000小时。

浪费6：返工（Defects）

定义：质量问题导致的重复劳动

服务中心的体现：

• 返修：14天内因同一问题再次到店，行业平均8-12%
• 信息错误：录错车牌/配件型号，需要重新处理
• 沟通失误：客户要求没传达清楚，修错了

真实代价：

某服务中心统计，返修成本不仅仅是"再修一次"：

• 直接成本：技师工时 + 配件损耗 = 800元/次
• 客户沟通成本：安抚、解释、补偿 = 300元/次
• 商誉损失：客户流失风险、负面口碑 = 5,000元/次（按10%流失概率、LTV 5万计算）
• 总成本：6,100元/次

如果返修率10%，年维修5,000台，返修500次，总损失305万元！

根因分析：

• 60%因诊断不准确（技师能力/设备问题）
• 25%因配件质量问题
• 15%因沟通误解

浪费7：过量生产（Overproduction）

定义：超过需求的生产

服务中心的体现（不太明显，但确实存在）：

• 提前把所有预约客户的工单都开好（但有些客户会改期/取消）
• 为了"冲业绩"推销客户不需要的保养项目
• 备货过多导致呆滞

隐藏风险：

过量生产是七大浪费之首，因为它会引发其他所有浪费：

• 过量 → 库存增加 → 需要更多空间 → 搬运增加
• 过量 → 质量隐患（匆忙中出错）→ 返工增加

三、绘制VSM的六步法

步骤1：选择目标流程（30分钟）

原则：从客户痛点最大或影响业绩最严重的流程开始

常见选择：

• "常规维修流程"（占业务量60-70%）
• "快速保养流程"（客户期望最高）
• "疑难故障处理流程"（周期最长、投诉最多）

王磊的选择：他选择了"常规维修流程"（更换配件类维修），因为：

• 占业务量65%
• 客户投诉"慢"的主要来源
• 流程相对标准，容易改进

步骤2：组建跨职能团队（1小时）

团队构成：5-8人

• 服务顾问（前台）：1人
• 技师：2人（资深+新手各1人）
• 配件管理：1人
• 质检员：1人
• IT/系统：1人（如果有）
• 经理（主持）：1人

关键原则：

• 必须包含实际操作者，不能只有管理层
• 要有"不同视角"的人（前台+后台）
• 团队不宜过大（超过10人讨论效率低）

王磊的做法：

他选了服务顾问小李、资深技师老张、新技师小陈、配件员小王、质检员小周，共6人。

特别邀请了2位近期投诉"太慢"的客户参与（给予免费保养券作为答谢），听取客户真实体验。

步骤3：现场观察与数据收集（4小时）

工具准备：

• 秒表（计时用）
• 记录表（记录每个环节时间、人数、问题）
• 便利贴（随时记录观察到的浪费）
• 相机/手机（拍摄现场布局）

观察重点：

1. 时间数据：
   • 每个环节的实际作业时间（人在动手操作）
   • 每个环节的等待时间（人或车在等）
   • 从开始到结束的总周期时间
2. 人员配置：
   • 每个环节有多少人
   • 有多少时间在等待
   • 有没有忙闲不均
3. 库存/在制品：
   • 每个环节前堆积了多少车
   • 配件库有多少库存
   • 信息系统里有多少未完成工单
4. 信息流：
   • 客户需求如何传递给技师
   • 故障信息如何记录和传递
   • 完成信息如何通知客户

王磊团队的数据（跟踪10台常规维修车辆的平均值）：

关键发现：

• 增值时间占比：120/289 = 41.5%
• 非增值时间占比：169/289 = 58.5%
• 在制品（WIP, Work in Progress）堆积最严重：等待工位前有4台车

步骤4：绘制当前状态图（2小时）

VSM标准符号：

流程符号：

• ? 过程框：代表一个作业环节（如"接待""诊断""维修"）
• ⏱️ 数据框：记录该环节的关键数据（周期时间、人数、等待时间）
• ? 库存三角：代表在制品堆积（等待的车辆）
• ➡️ 推动箭头：物料/车辆流动方向
• ⚡ 信息流：虚线箭头，代表信息传递

时间线：

• 在图底部画一条时间线
• 区分增值时间（实心）和非增值时间（空心）

王磊团队的VSM图（文字描述版本）：

[客户]  ← ⚡ 预约信息
   ↓
? 接待登记
⏱️ 作业时间：25分钟 | 等待：12分钟 | 人员：2人
   ↓
? 库存：4台车等待
   ↓
? 故障诊断
⏱️ 作业时间：22分钟 | 人员：1技师
   ↓ ⚡（需要配件信息）
? 领取配件
⏱️ 作业时间：3分钟 | 等待：14分钟 | 人员：1配件员
   ↓
? 维修作业
⏱️ 作业时间：35分钟 | 等待：8分钟 | 人员：1技师
   ↓
? 库存：3台车等待清洗
   ↓
? 车辆清洗
⏱️ 作业时间：15分钟 | 等待：22分钟 | 人员：1清洗工
   ↓
? 质量检查
⏱️ 作业时间：8分钟 | 等待：18分钟 | 人员：1质检员
   ↓
? 结算交车
⏱️ 作业时间：12分钟 | 等待：35分钟 | 人员：1服务顾问
   ↓
[客户离店]

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时间线（总计289分钟）：
■ 增值（120分钟，41.5%）
□ 非增值（169分钟，58.5%）

步骤5：标注问题与改进机会（1小时）

在VSM图上，用爆炸云符号?标注所有发现的浪费：

? 接待环节：

• 排队12分钟（高峰期只有2个服务顾问）
• 重复录入信息（客户APP已填，到店又填）

? 等待工位：

• 堆积4台车，等待42分钟（瓶颈！）
• 未区分快修/复杂维修

? 领取配件：

• 排队14分钟（只有1个配件员）
• 未提前备料

? 维修作业：

• 等待专用工具8分钟（工具不足）

? 清洗环节：

• 堆积3台车，等待22分钟
• 所有车都清洗（过度处理）

? 质检环节：

• 等待18分钟（质检员忙不过来）
• 所有维修都全面质检（过度处理）

? 交车环节：

• 等待客户35分钟（未提前通知）
• 标准化话术过长（过度处理）

优先级判断（帕累托原则：抓住20%的问题，解决80%的浪费）：

TOP 3 改进机会：

1. ⭐⭐⭐ 等待工位（42分钟） - 最大瓶颈
2. ⭐⭐⭐ 等待客户（35分钟） - 可通过流程优化解决
3. ⭐⭐ 清洗排队（22分钟） - 可选择性清洗

步骤6：设计未来状态图（2小时）

未来状态的设计原则：

原则1：消除浪费

• 能去掉的环节，去掉（如：可选清洗）
• 能合并的环节，合并（如：接待+开单一次完成）
• 能并行的环节，并行（如：清洗与质检可部分并行）

原则2：平衡流动

• 识别瓶颈（等待工位）
• 增加瓶颈产能（增加快修通道）
• 减少瓶颈前的堆积（控制预约节奏）

原则3：拉动而非推动

• 传统模式：客户一到店就推进流程（导致堆积）
• 拉动模式：下游有空位才拉动上游（减少库存）

王磊团队的未来状态图改进措施：

改进1：自助接待系统

• 客户提前15分钟在APP填写信息并拍照上传
• 到店后扫码确认，直接进场
• 接待时间：25分钟 → 8分钟
• 排队等待：12分钟 → 3分钟

改进2：设立快修通道

• 2个工位专门处理30分钟内的快修
• 快修车辆不再与复杂维修争抢工位
• 工位等待：42分钟 → 15分钟（快修）/ 30分钟（复杂维修）

改进3：配件前置备货

• 接待时即确定需要的配件
• 配件员提前备好放在工位旁
• 领料时间：3分钟走路+14分钟排队 → 2分钟取件

改进4：专用工具增配

• 增购1台常用诊断设备（投入5万）
• 等待工具时间：8分钟 → 2分钟

改进5：可选清洗服务

• 客户选择是否清洗（默认不清洗，需要的勾选）
• 预计60%客户选择不清洗/快速冲水
• 清洗等待：22分钟 → 8分钟（平均值）

改进6：分级质检

• A级（安全相关）：100%质检
• B级（一般维修）：30%抽检
• C级（简单保养）：自检+拍照
• 质检等待：18分钟 → 6分钟

改进7：智能完成提醒

• 维修进入最后环节时，自动发送短信提醒客户
• 客户等待：35分钟 → 10分钟

未来状态时间预测：

改进效果：

• 总周期时间从289分钟（4.8小时）降至164分钟（2.7小时）
• 缩短43%
• 客户体验质的飞跃

四、VSM实施的三大挑战与应对

挑战1：跨部门协作阻力

典型场景：

配件员说："你们让我提前备货，但接待的信息经常不准，备错了怎么办？"

技师说："快修通道听起来很好，但谁来决定哪些是快修？前台能判断准吗？"

根本原因：

• 改进措施打破了原有舒适区
• 担心增加自己的工作量
• 缺乏信任（"别的部门会不会甩锅给我"）

应对策略：

策略1：共同参与设计

• 不要管理层闭门设计，让执行者参与讨论
• 王磊的做法：让配件员小王自己提出"如何提前备货才可行"
• 结果：小王提出"只备A类高频件，其他还是现领"，既可行又降低了风险

策略2：试点先行

• 不要全面铺开，先选1-2个工位试点
• 成功案例是最好的说服
• 王磊选了资深技师老张的工位试点配件前置，第一天就节省了20分钟

策略3：利益绑定

• 改进的收益要让执行者分享
• 王磊承诺：如果周期时间缩短达标，全员发放效率奖金
• 让大家看到"这不是给老板干，是给自己干"

挑战2：改进效果衰退

典型场景：

改进实施第一周效果明显，但第三周开始，大家又回到老习惯。配件又开始不提前备了，快修通道又被占用了。

根本原因：

• 缺乏制度固化
• 没有持续监控
• 旧习惯的惯性

应对策略：

策略1：可视化管理

• 在现场挂一块大白板，每天更新"平均周期时间"
• 用绿/黄/红标识（目标/警戒/超标）
• 让每个人都能看到今天的表现

策略2：标准作业流程（SOP）

• 将改进措施写入SOP
• 新员工培训时就按新流程教
• 定期审计是否遵守

策略3：持续改善文化

• 每月一次VSM复盘会
• 鼓励员工提出新的改进点
• 设立"改善提案奖"（每条被采纳的建议奖励200元）

挑战3：数据收集困难

典型场景：

"我们连工单系统都不完善，很多时间数据根本没记录，怎么画VSM？"

应对策略：

策略1：手工测量起步

• 不要等系统完美，先用秒表+表格手工记录
• 选3-5台典型车辆，全程跟踪
• 已经足够发现主要问题

策略2：关键节点埋点

• 在工单系统里增加关键时间戳：
  • 到店时间
  • 开始诊断时间
  • 开始维修时间
  • 完工时间
  • 交车时间
• 就这5个点，就能算出大部分等待时间

策略3：抽样调查

• 不需要100%的数据
• 每月抽查30-50台车，统计平均值
• 用于对比改进前后的效果

五、王磊的VSM改进之旅：90天实战纪实

Day 1-7：动员与培训

第1天：王磊召集核心团队，播放了丰田VSM的案例视频，说明要做什么。

第3天：团队去了对面的麦当劳，观察"点餐-制作-取餐"流程，练习识别浪费。

小李（服务顾问）发现："麦当劳的收银员在点餐时就把饮料倒好了，不用等后厨，这是并行作业！"

第7天：团队完成了VSM基础培训，每个人都能画出简单的流程图。

Day 8-14：数据收集与当前状态图绘制

第8-10天：团队分两班，在现场跟踪了15台车的完整流程，用秒表记录每个环节时间。

老张（资深技师）感叹："我从来不知道客户从到店到拿车要等这么久！我以为就2小时，原来平均要5小时！"

第12天：团队在会议室的大白板上画出了当前状态图（3米宽的大图）。

当看到"非增值时间占58.5%"这个数字时，所有人都沉默了。

第14天：邀请了2位投诉"太慢"的客户来看VSM图，听他们的体验。

一位客户说："我最崩溃的是不知道要等多久，如果你们告诉我'需要3小时'，我就去附近逛街了，总比傻等强。"

这句话点醒了王磊：不确定感，是客户焦虑的最大来源。

Day 15-30：未来状态设计与试点

第15-18天：团队头脑风暴，设计未来状态图。

最激烈的争论："要不要取消强制清洗？"

• 反对派："不洗车，客户会觉得服务不到位"
• 支持派："但很多客户根本不在乎，还增加了等待"

最后决定：让客户选择。设计了3个选项：

• 不清洗（最快）
• 快速冲洗（5分钟）
• 精洗（15分钟）

第20天：选择老张的工位作为试点，实施以下改进：

• 配件前置备货
• 专用工具增配（先买1台）
• 可选清洗

第21-30天：试点运行，每天记录数据。

试点效果（10天平均）：

• 老张工位的平均周期时间：从295分钟降至178分钟
• 客户满意度：从6.8分升至8.9分
• 老张反馈："工作更顺畅了，不用到处跑找配件，效率提升，压力反而小了。"

Day 31-60：全面推广

第31天：在全体会议上展示试点成果，宣布全面推广。

第32-40天：其他工位逐步实施改进措施。

遇到的阻力：

• 配件员小王抱怨："备货增加了我的工作量！"
• 王磊的应对：增加了1名临时配件助理（成本每月5000元），并承诺如果改进成功，给小王升职加薪。

第45天：所有工位完成改进部署。

第50-60天：持续优化调整，解决实施中的小问题。

Day 61-90：固化与持续改善

第61天：王磊将所有改进措施写入《服务中心标准作业流程》，要求新员工培训时学习。

第70天：在现场安装了3块55寸电视，实时显示：

• 当前在场车辆数
• 平均周期时间（今日/本周/本月）
• 客户满意度
• 改进前后对比

第80天：启动"月度改善提案评选"，鼓励员工继续发现问题。

第一期获奖提案（小陈提出）："能不能在客户手机上显示'您的车现在在X工位'，就像外卖显示骑手位置一样？"

王磊觉得这个主意很棒，向IT部门提交了需求。

第90天：总结与庆祝。

六、90天后的成果

量化成果

周期时间：

• 改进前：289分钟（4.8小时）
• 改进后：172分钟（2.9小时）
• 缩短40.5%

客户满意度（NPS）：

• 改进前：+53
• 改进后：+71
• 提升18个百分点

产能提升：

• 改进前：日均15台
• 改进后：日均22台
• 提升47%（瓶颈消除后，产能释放）

投诉率：

• 改进前：8.2%
• 改进后：2.1%
• 下降74%

员工满意度：

• 改进前：6.5分
• 改进后：8.3分
• 员工反馈："流程更顺畅，不用到处等、到处跑，干得更舒服了"

财务效果：

• 增量产能带来增收：每月约80万（7台/天 × 22天 × 平均客单价5200元）
• 改进投入成本：一次性15万（设备）+ 每月0.8万（人力）
• 3个月回本

质性收获

客户的声音：

张先生（曾经投诉的客户）：

"现在真的不一样了。我在APP上能看到车在哪个环节，心里有数。而且现在2个多小时就能拿车，比以前快了一倍。"

李女士（新客户）：

"我对比了蔚来和特斯拉，你们现在的速度不输蔚来，但价格更实在。我会推荐朋友来。"

员工的声音：

老张（资深技师）：

"我修了10年车，第一次有人用一张图让我看到全局。以前只知道埋头修车，不知道客户在外面等得那么焦急。"

小李（服务顾问）：

"以前客户老催我'怎么还没好'，我也很无奈，因为我也不知道后面怎么样了。现在有了实时系统，我能准确告诉客户还要多久，客户就不焦虑了。"

小王（配件员）：

"一开始觉得提前备货很麻烦，但现在习惯了，反而比以前轻松。以前是技师来了我才匆忙找件，经常出错；现在提前准备好，不慌不忙。"

七、给服务经理的VSM工具包

工具1：VSM快速启动检查清单

准备阶段（第1周）：

• 确定目标流程（选择痛点最大的）
• 组建跨职能团队（5-8人）
• 安排2天集中工作坊时间
• 准备物料：大白板/白纸、便利贴、马克笔、秒表
• 学习VSM基础知识（观看教学视频）

数据收集（第2周）：

• 选择3-5台典型车辆全程跟踪
• 记录每个环节的时间、人数、在制品
• 拍照记录现场布局
• 访谈客户和员工，收集痛点

绘图分析（第3周）：

• 绘制当前状态图（手绘或工具）
• 计算增值/非增值时间比
• 标注所有浪费点
• 识别瓶颈和堆积点
• 确定TOP 3改进机会

设计改进（第4周）：

• 头脑风暴改进方案
• 绘制未来状态图
• 评估改进的成本与收益
• 制定实施计划（时间、责任人、资源）
• 选择试点工位/时段

工具2：常见改进措施速查表

针对"等待"浪费：

• ✅ 增加瓶颈环节产能（加人/设备/工位）
• ✅ 平衡负荷（高峰期调配支援人员）
• ✅ 预约时段精细化（减少到店集中度）
• ✅ 快慢分流（快修通道）

针对"搬运"浪费：

• ✅ 重新规划布局（缩短移动距离）
• ✅ 配件前置（高频件放在工位旁）
• ✅ 工具配置优化（每个工位配齐）

针对"过度处理"浪费：

• ✅ 客户选择权（清洗、讲解深度可选）
• ✅ 分级处理（简单/复杂维修不同流程）
• ✅ 信息一次录入，系统自动同步

针对"库存"浪费：

• ✅ 拉动式预约（控制同时在场车辆数）
• ✅ 配件JIT（Just In Time，及时制）
• ✅ 减少批量（小批快流）

针对"动作"浪费：

• ✅ 5S整理（工具定位、目视化）
• ✅ 工作台高度/布局优化
• ✅ 系统界面简化（减少点击）

针对"返工"浪费：

• ✅ 首次诊断准确率提升（培训/设备）
• ✅ 质量检查前置（做中检查，而非做完检查）
• ✅ 客户需求确认机制（避免沟通误解）

结语：一张图，改变一个服务中心

王磊在90天总结会上说：

"VSM不是一张图，而是一面镜子。它让我们看到了一直存在、但我们视而不见的浪费。"

"更重要的是，它让前台、技师、配件、质检第一次站在同一个视角看问题。以前大家互相指责，现在大家共同对抗浪费。"

"这90天，我们不仅缩短了周期时间，更重要的是建立了一种文化：持续改善，永不满足。"

VSM的真正价值，不是那张图，而是绘图过程中的共识、数据带来的清晰、改进带来的信心。

如果你的服务中心也面临"效率低、客户不满、员工抱怨"的困境，不妨从画一张VSM开始。

你会发现，问题从来不是"人不够努力"，而是"流程在浪费人的努力"。

行动挑战：

本周任务：用1天时间，手工绘制你的服务中心的VSM当前状态图。

要求：

• 选择1个典型流程（如常规维修）
• 跟踪3台车的完整过程
• 用秒表记录每个环节时间
• 画出图，计算增值/非增值时间比

下周任务：召集团队，共同标注TOP 3浪费点，设计1个快速改进方案并试点。

30天目标：让平均周期时间缩短20%。

下一篇预告：Day 16-3《5S管理在服务中心的落地 —— 从混乱到井然有序的视觉革命》

本文案例基于真实服务中心的VSM实施项目，数据经过脱敏处理。VSM方法论来源于丰田生产系统，在全球制造业和服务业广泛应用。