凌晨2点，杭州某特斯拉服务中心。
晚班技师小李刚修好一台Model 3的悬挂异响问题，困得眼皮打架。他在工单系统里匆匆写下"已更换左前下摆臂，异响消除"，然后拖着疲惫的身体下班了。
早上8点，早班技师小王接手这台车，准备做最后检查交车。试车时，他发现异响依然存在——只是换了个位置，从左前变成了右前。
客户下午3点来取车，发现问题没解决，当场暴怒："修了一夜，还是响！你们到底会不会修？！"
后来调查发现：小李其实发现了右前也有问题，但太累了，想着"明天早班会发现的"，结果在交接记录里只字未提。小王看工单写着"已完成"，以为万事大吉，根本没想到还有隐患。
这就是交接班失误的典型代价：
- 客户多等了一天（车辆停驶时间，Vehicle Off-Road Time增加24小时）
- 返修率+1（FTFR，首次修复率First Time Fix Rate下降）
- 客户信任度归零（NPS，净推荐值Net Promoter Score暴跌）
- 两名技师互相指责，团队氛围受损
一次糟糕的交接，可以让一整天的努力付之东流。
本文将揭示交接班管理中那些看不见、却致命的陷阱，以及如何用系统化的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）把"人与人的协作"变成"系统保障的可靠流程"。
一、交接班为什么这么容易出问题？
1.1 信息传递的三大障碍
障碍1：疲劳状态下的选择性遗忘
心理学研究表明，人在疲劳状态下：
- 短期记忆容量下降40-60%
- 对"重要性"的判断力下降（觉得"这个明天的人会发现"）
- 语言表达能力下降（"反正差不多就这样"）
数据支撑：某医院ICU的研究显示，夜班护士在交接时平均遗漏1.3个关键信息；汽车维修行业的数据类似——晚班技师的交接完整度比早班低28%。
障碍2：接班人的"确认偏误"
当接班人看到工单上写"已完成"时，大脑会自动进入"确认模式"：
- 倾向于相信前一班已经做好了
- 检查时容易走过场（"应该没问题吧"）
- 即使发现小瑕疵，也倾向于归因于"正常误差"而非遗留问题
障碍3：责任归属的灰色地带
最致命的问题：当问题发生在交接时段，谁负责？
- 前一班说："我已经交接了，是下一班没检查好"
- 下一班说："上一班没说清楚，我怎么知道还有问题"
- 结果：互相推诿，问题无人负责
1.2 交接班失误的五大典型场景
场景1："口头交接综合症"
小李："那台Model Y的中控屏问题，你记得跟进一下配件到货。"
小王："好的好的。"（转身就忘了）
问题：口头信息没有书面记录，3小时后就忘了50%，24小时后忘了90%。
场景2："未完成工作的黑洞"
某台车修到一半（拆了电池护板还没装回），交接时只写了"进行中"，但没说：
- 具体拆到哪一步了
- 下一步要做什么
- 有没有发现新问题
- 配件够不够用
结果：接班技师要花30分钟"考古"，甚至要重新拆一遍才能弄清楚状态。
场景3："客户特殊要求的蒸发"
客户明确说了"我下午3点必须取车，有紧急会议"，但这个信息只有前台SA（Service Advisor，服务顾问）知道，交接时技师根本不知道，结果按正常节奏修，3点半才修好。
客户暴怒，投诉到总部。
场景4："工具/配件去向之谜"
早班技师找不到17号套筒扳手（昨天晚班用了没归位）
找了20分钟，最后发现在另一个工位上
浪费时间，还影响心情
场景5："安全隐患的接力赛"
某台车举升机还没完全放下，交接时前一班已经走了，后一班不知道，差点发生安全事故。
二、交接班的黄金标准："5W2H1C"法则
要彻底解决交接问题，必须建立结构化的交接框架。业内最佳实践是"5W2H1C"法则：
? 5W（五个What/Who/When/Where/Why）
1. What - 做了什么？
- 已完成的工作（具体到每个步骤）
- 未完成的工作（进展到哪一步）
- 新发现的问题（即使暂时没处理）
2. Who - 责任人是谁？
- 这个车是谁在负责
- 如果有协作，分别负责什么
- 客户对接的SA是谁
3. When - 时间节点？
- 客户要求的取车时间
- 配件预计到货时间
- 下一步操作的建议时间
4. Where - 车辆/工具位置？
- 车现在停在哪个工位
- 拆下的配件放在哪里
- 使用了哪些专用工具（是否已归位）
5. Why - 为什么这样做？
- 诊断逻辑（为什么判断是这个问题）
- 如果有非常规操作，说明原因
? 2H（How/How much）
6. How - 怎么做的？
- 使用了什么方法/工具
- 是否参考了TSB（Technical Service Bulletin，技术服务公告）
- 是否咨询了技术专家
7. How much - 成本/资源消耗？
- 已使用的配件及数量
- 预计还需要的配件
- 已消耗的工时
⚠️ 1C（Caution - 注意事项）
8. 特别注意/风险提示
- 客户情绪状态（是否已经不耐烦）
- 车辆特殊状态（如高压系统已断电，不要贸然通电）
- 已知的坑（"这个螺丝很紧，需要用加长杆"）
✅ 实战模板示例
标准交接记录表：
【车辆信息】
车牌：沪A·12345
车型：Model 3 长续航版
工单号：WO-20251022-0089
责任技师：李明（晚班）→ 王强（早班）
SA对接人：张丽
【已完成工作】
✅ 故障诊断：左前悬挂异响，确认为下摆臂球头磨损
✅ 已更换配件：左前下摆臂（配件号：1044661-00-B）
✅ 已完成四轮定位（数据已保存在系统）
✅ 试车5公里，左前异响消除
【未完成工作 / 待跟进】
⚠️ 试车时发现右前也有轻微异响（客户之前没提到）
⚠️ 初步判断也是下摆臂问题，但配件库已无库存
⚠️ 已向配件部申请调货，预计今天下午2点到货
【时间节点】
? 客户要求：今天下午4点必须取车（有重要行程）
? 建议：早班优先处理右前异响，确保4点前交车
【车辆位置】
? 目前停在3号工位
? 拆下的旧配件已放在工位旁的红色周转箱
【客户沟通】
? 昨晚已电话告知客户左前已修好，但发现右前也有问题
? 客户表示理解，但强调4点必须取车，"哪怕右前暂时不修也要给我"
? 客户情绪：★★★☆☆（略有不耐烦，但还算配合）
【注意事项】
⚠️ 右前下摆臂螺丝非常紧，建议用电动扳手+加长杆
⚠️ 四轮定位数据已保存，如果更换右前下摆臂，需要重新定位
⚠️ 客户对时间很敏感，建议2点配件一到立即开工
【技师签字】
交班人：李明 2025-10-23 02:15
接班人：王强 2025-10-23 08:10（已阅读并确认）
三、交接班SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）
3.1 交接班的"黄金30分钟"流程
时间分配：
- 前10分钟：书面交接（填写交接表）
- 中间15分钟：口头交接+现场确认
- 后5分钟：接班人提问+责任确认
? 第一步：书面交接（前10分钟）
由交班人完成：
- 在系统中填写完整的交接记录（按5W2H1C框架）
- 打印一份纸质版（防止系统故障）
- 把关键信息用荧光笔标注（如"客户下午3点必须取车"）
质量标准：
- 必须包含所有8个要素
- 未完成工作必须说明原因和建议
- 特殊情况必须红字/加粗标注
禁止行为：
- ❌ 只写"进行中""待处理"这种模糊描述
- ❌ 只写做了什么,不写为什么这样做
- ❌ 隐瞒已发现的新问题
?️ 第二步：口头交接（中间15分钟）
地点：在实际工位旁边交接（不是在休息室口头说）
流程：
1. 整体情况通报（3分钟）
- "今天有5台车在修，3台已完成，2台未完成"
- "2台未完成的都是在等配件，预计到货时间分别是..."
- "有1台客户比较急，需要优先处理"
2. 逐车现场确认（10分钟，平均每车2分钟）
走到每台车旁边：
- 指出车辆当前状态（"这台车电池护板已经拆了，放在旁边"）
- 说明下一步要做什么（"配件到了就直接装上,然后做密封测试"）
- 强调注意事项（"这个客户比较挑剔，装完一定要仔细检查"）
3. 工具/设备交接（2分钟）
- 确认专用工具是否都归位了
- 如果有工具还在使用中，说明在哪里
- 确认举升机、充电桩等设备状态正常
✅ 第三步：接班人确认（后5分钟）
接班人必须做的三件事：
1. 提问澄清（2分钟）
- 对任何不清楚的地方立即提问
- "你说右前也有异响，严重程度如何？客户知道吗？"
- "配件预计2点到，如果延误了备选方案是什么？"
2. 复述确认（2分钟）
- 用自己的话复述一遍关键信息
- "所以我的理解是，这台车左前已修好，右前等配件，客户4点必须取车，对吗？"
- 这个步骤很关键——让交班人确认"你听懂了"
3. 签字承接（1分钟）
- 在交接表上签字，表示已理解并接手
- 从这一刻起，责任转移给接班人
禁止行为：
- ❌ "行行行我知道了"（没仔细听就说知道）
- ❌ 不提问，事后发现问题才说"你没告诉我"
- ❌ 不签字（无法追溯责任）
3.2 特殊情况的交接处理
? 情况1：交班人已经下班了，发现遗漏信息怎么办？
方案A：紧急联系
- 立即电话/微信联系交班人
- 询问关键信息
- 把补充信息记录在系统中，并注明"电话补充，时间：XX:XX"
方案B：独立判断
- 如果联系不上，根据现场情况和工单记录独立判断
- 在系统中记录："交班信息不完整，现场判断为..."
- 事后复盘时明确指出交接不规范，避免下次再犯
? 情况2：发现前一班的工作有问题怎么办？
错误做法：
- ❌ 当场指责前一班"你这修错了"
- ❌ 隐瞒不报，自己悄悄改正（责任不清）
正确做法：
- ✅ 立即在系统中记录发现的问题
- ✅ 拍照留证（如果是安全或质量问题）
- ✅ 通知班组长/质检员
- ✅ 私下与前一班沟通（学习性对话，不是指责）
- ✅ 团队复盘时讨论，避免再犯
案例：上海某服务中心的做法
他们建立了一个"善意纠错机制"：
- 发现前一班的问题，不扣前一班的绩效（避免隐瞒）
- 但如果同样的问题重复出现3次，才启动问责
- 重点是"系统学习"而不是"个人追责"
结果：交接问题发现率提升60%（大家敢于上报），重复错误率下降80%。
? 情况3：紧急情况来不及详细交接怎么办？
场景：晚班技师突发急病，必须立即送医，来不及做完整交接。
应急方案：
- 班组长/其他技师代为整理交接信息
- 在系统中标注"紧急情况，交接不完整"
- 根据工单记录+现场状态+工具使用记录还原情况
- 接班人必须更加谨慎，逐项检查
四、交接班的五大致命误区
❌ 误区1："反正系统里都有，不用口头说了"
问题：
- 系统记录再详细，也无法传递"语气""情绪""微妙判断"
- 比如"客户有点不耐烦"这种信息,系统写不出那种紧迫感
- 口头交接能让接班人更直观地理解优先级
数据支撑：某服务中心做过实验，纯系统交接 vs 系统+口头交接，后者的信息理解准确度高35%。
❌ 误区2："我写了，他没看，不是我的问题"
场景：交班人在系统里写了交接信息，但接班人没仔细看，出了问题。交班人说"我写了，他自己没看"。
问题：交接不是单方面的"信息投递"，而是双向的"信息确认"。
正确做法：
- 交班人有责任确保接班人看到了并且理解了
- 必须要求接班人签字确认
- 如果接班人没来（迟到），交班人必须等到人来才能走
❌ 误区3："小问题不用说，他自己会发现的"
案例：某技师修车时发现右后轮胎气压略低（2.0 bar，标准2.5 bar），想着"这点小事接班的会检查的"，结果没写在交接记录里。接班技师确实检查了，但只看了外观，没量气压。车交给客户了，当天下午客户在高速上爆胎，差点出事故。
教训：
- Murphy定律：你觉得"对方会发现的"，对方往往恰恰不会发现
- 交接原则：宁可过度沟通，不要遗漏信息
- 任何你认为"可能"有问题的地方,都必须明确告知
❌ 误区4："交接是浪费时间，多修一台车更有价值"
心态：有些技师觉得交接花30分钟太浪费，"这时间我都能换个刹车片了"。
反驳：
- 一次交接失误导致返修，浪费的时间远超30分钟
- 一次客户投诉，损失的不仅是时间，还有信任和NPS
- 短期看是"慢"了，长期看是"快"了（避免返工）
数据对比：
- 某服务中心强制执行30分钟标准交接后：
- 交接失误率：从12%降至3%
- 返修率：从8%降至5%
- 客户投诉：下降40%
- 整体效率反而提升了（因为返工减少）
❌ 误区5："交接是技师的事，跟管理层无关"
问题：很多管理者觉得"交接是技师自己的事，我管好大方向就行"。
事实：交接质量是管理者的责任。
管理者必须做的5件事：
- 建立标准：制定交接SOP，而不是让技师"自己看着办"
- 提供工具：设计好用的交接表格/系统
- 监督执行：随机抽查交接记录，发现不规范立即纠正
- 激励正向：把交接质量纳入绩效考核（占比5-10%）
- 复盘改进：每月分析交接失误案例，持续优化
五、数字化交接：让系统成为你的"第二大脑"
5.1 理想的交接系统应该具备什么功能？
基础功能：
- 结构化输入：按5W2H1C框架强制填写（不填完不让提交）
- 照片/视频上传：复杂问题可以拍照说明
- 关键信息高亮：系统自动识别"客户要求时间""配件短缺"等关键词并标红
- 移动端查看：技师可以在手机上随时查看交接信息
进阶功能：
- 语音转文字：技师可以口述交接信息，系统自动转为文字（疲劳时更方便）
- 智能提醒：如果某项工作超过预定时间未完成，自动提醒接班人
- 历史追溯：点击某台车,可以看到过去所有交接记录（追溯问题根源）
- 知识沉淀：高频问题自动归类，形成"常见问题处理指南"
5.2 特斯拉内部的交接系统是怎样的？
系统名称：Tesla Service System（简称TSS，内部使用）
核心特点：
1. 与工单系统深度集成
- 技师在工单系统中更新进度，自动同步到交接看板
- 未完成的工作自动进入"待交接清单"
2. 实时状态可视化
- 有一个大屏显示当前所有在修车辆的状态
- 绿色=已完成，黄色=进行中，红色=异常/紧急
3. 强制交接确认
- 交班人提交交接记录后，系统发送通知给接班人
- 接班人必须点"已阅读并确认"才能开始工作
- 如果30分钟内不确认，自动上报给班组长
4. AI辅助（部分服务中心试点）
- 系统根据历史数据，自动提示"这类问题通常还需要XX步骤"
- 识别高风险交接（如"配件短缺+客户催促"），自动标记优先级
5. 绩效数据
- 统计每个技师的交接完整度（是否包含5W2H1C）
- 统计因交接失误导致的返修次数
- 每月自动生成"交接质量报告"
内部评价：
- 技师反馈："刚开始觉得麻烦，用习惯后发现确实减少了很多扯皮"
- 管理层评价："交接失误率下降60%，投入的系统开发成本在半年内就回本了"
5.3 中小型服务中心的低成本替代方案
如果你没有定制化系统，可以用这些工具：
方案1：飞书/钉钉 + 模板表单
- 在飞书/钉钉中创建"交接记录"表单
- 按5W2H1C设计字段
- 技师填完后自动通知接班人
- 成本：免费（基础版够用）
方案2：腾讯文档/石墨文档 + 共享表格
- 创建共享的Excel交接表
- 每个班次一行，实时更新
- 可以@提醒接班人
- 成本：免费
方案3：企业微信群 + 标准化消息模板
- 建立"交接班专用群"
- 规定交接信息必须包含哪些要素
- 重要信息用"群公告"置顶
- 成本：免费
关键：工具不重要，重要的是流程标准化和执行到位。
六、交接班的文化建设：从"个人责任"到"团队协作"
6.1 交接不是"交代了事"，而是"协作接力"
错误心态：
- "我的班次结束了，剩下的是下一班的事"
- "我已经尽力了，接不好是他的问题"
正确心态：
- "我们是一个团队，目标是让每台车顺利交付"
- "我的交接质量，直接影响队友能否顺利工作"
- "交接做好了，就是给团队减负"
6.2 建立"感谢文化"
做法：
- 当接班人发现前一班交接特别详细、清晰时，公开表扬
- 每月评选"最佳交接奖"，给予小奖励（200-500元）
- 在晨会上分享优秀交接案例
效果：
- 让认真交接的人得到认可（而不是觉得"我做了额外的事"）
- 形成正向循环：大家都愿意把交接做好
6.3 定期交接复盘会
频率：每月一次，时长1小时
内容：
- 回顾本月交接失误案例（不点名批评，重点分析原因）
- 分享优秀交接案例（"小李上次那个复杂故障的交接记录写得特别清楚"）
- 收集改进建议（"交接表的XX栏位可以优化"）
- 更新SOP（根据新问题持续迭代）
注意：
- 复盘不是批斗会，是学习会
- 鼓励暴露问题（"说出来才能改进"）
- 对事不对人
七、实战演练：如果是你，怎么交接？
场景设定：
现在是晚上11点，你是晚班技师小张，负责一台Model S的复杂故障（中控大屏间歇性黑屏）。
当前情况：
- 已排查：不是屏幕本身问题，怀疑是主板供电异常
- 已操作：拆解了仪表台，准备更换主板
- 问题：配件库主板缺货，已申请紧急调货，预计明天上午10点到货
- 客户态度：非常着急，因为后天要自驾游，今天打了3次电话催
- 特殊情况：这台车的仪表台螺丝其中2颗已经滑丝，拆装时特别麻烦，用了专用工具（借了隔壁工位的）
你的班次马上结束了，早班技师小王即将接手。
问题：
- 你会怎么写交接记录？
- 口头交接时你会重点说什么？
- 有哪些"隐藏信息"必须告诉小王？
参考答案：
书面交接记录：
【车辆信息】
车牌：京A·88888
车型：Model S P100D
工单号：WO-20251023-0156
责任技师：张三（晚班）→ 王强（早班）
SA对接人：李丽
【故障现象】
中控大屏间歇性黑屏，有时正常有时黑屏，无规律
【已完成诊断】
✅ 排除屏幕本身故障（用备用屏测试，问题依旧）
✅ 排除软件问题（已重置系统）
✅ 诊断结果：主板供电模块异常（用万用表测得电压不稳定，应为12V，实测9-14V波动）
✅ 解决方案：更换主板
【已完成操作】
✅ 已拆解仪表台（用时2小时，其中2颗螺丝滑丝，耗时较长）
✅ 已断开主板所有连接线（每根线已用标签纸标记位置，标签在主板旁边）
✅ 旧主板已拆下，放在工位旁的蓝色防静电袋中
【未完成工作】
⚠️ 新主板缺货，已申请紧急调货
⚠️ 配件部承诺：明天上午10点到货（已确认，配件员小刘的电话:138xxxx1234）
⚠️ 主板到货后的操作步骤：
1. 装上新主板（注意防静电）
2. 按标签顺序连接所有线路（共18根线，千万别接错）
3. 通电测试（先不装仪表台，确保屏幕正常）
4. 如果正常，装回仪表台
5. 全车功能测试
6. 试车至少20公里，确保不再黑屏
【时间节点】
? 客户要求：明天下午5点前必须修好（后天早上要自驾游）
? 主板到货：明天上午10点
? 预计修复时间：10点拿到配件，12点能完成（包含测试）
? 留有缓冲：如果中午12点修好，下午还能应对突发状况
【车辆位置】
? 目前停在5号工位（举升机已放下，但仪表台还是拆开状态）
? 拆下的仪表台面板靠在工位左侧墙边（小心别碰）
? 所有螺丝、卡扣都装在透明收纳盒里，盒子在工位桌上
【客户沟通】
? 今天已接客户3次催促电话（下午2点、5点、9点）
? 晚上9点最后一次沟通，已告知：配件明天上午到，明天下午一定修好
? 客户态度：★★☆☆☆（非常着急，有点不耐烦，但理解配件确实缺货）
? 建议：主板一到货，立即电话告知客户，让他安心
【注意事项】
⚠️⚠️⚠️ 重点1：仪表台有2颗螺丝已经滑丝
- 位置：副驾手套箱左侧的2颗固定螺丝
- 拆的时候用了"螺丝滑丝取出器"（借了隔壁6号工位小赵的，用完记得还）
- 装回去时建议直接换新螺丝（配件库有，配件号：1008234-00-A）
⚠️ 重点2：主板很贵（约2万元），操作时务必防静电
- 必须戴防静电手环
- 操作前先摸一下车身金属部分放电
⚠️ 重点3：线路连接顺序很重要
- 我已经用便签纸标记了每根线（1号、2号...18号）
- 必须按顺序连，千万别凭感觉接
- 如果标签掉了或看不清，参考维修手册第487页的接线图
⚠️ 重点4：客户对时间非常敏感
- 如果配件延误，必须第一时间告知客户和SA
- 如果测试时发现其他问题，立即上报班组长，看是否需要申请延期
【使用的专用工具】
? 螺丝滑丝取出器（借自6号工位小赵，已归还）
? 特斯拉专用诊断仪（2号工具车，已归位）
? 防静电手环（3号工具车，已归位）
【技师签字】
交班人：张三 2025-10-23 23:10
接班人：王强 2025-10-24 07:55（已阅读并确认）
口头交接重点（站在5号工位旁边说）：
"王哥，这台Model S是今天最棘手的一个，我跟你详细说说：
第一，这个客户很急，后天要自驾游，昨天就开始催了。我昨晚跟他承诺了明天下午5点前一定修好，所以这是咱们明天的优先级No.1。
第二，主板明天上午10点到货，配件员小刘的电话我写在交接表里了。你9点半的时候可以打个电话确认一下，别到了10点配件还没到，那就被动了。
第三，也是最麻烦的，这车仪表台有2颗螺丝滑丝了（指给王强看位置），我拆的时候费了老劲。装回去的时候你别用原来的螺丝了，直接换新的，配件库有。
第四，线路连接千万小心。你看，我把每根线都标记了（指着便签纸），一共18根，必须按顺序接。这个要是接错了，可能烧主板，那就麻烦大了。
第五，你装主板的时候记得戴防静电手环，这主板2万块呢，别被静电击穿了。
你还有什么不清楚的吗？"
王强的确认提问（好的接班人会这样问）：
"嗯，我理解了。我再确认几个点：
- 主板10点到货，我9点半先确认一下，到了立即开工，对吧？
- 线路连接按你的标签顺序，如果标签掉了就看维修手册487页，对吗？
- 螺丝滑丝的那2颗，我直接换新的，配件号是...（看交接表）1008234-00-A？
- 装好后先通电测试，没问题再装仪表台，然后试车20公里，对吗？
- 如果中间有任何延误，第一时间通知客户和SA李丽，对吗？
好，我明白了，这台车我接了。你的交接记录写得很清楚，放心去休息吧！"
张三："好，那就拜托你了！有问题随时给我打电话。"
八、写在最后：交接班，是一个团队成熟度的试金石
在服务中心工作多年后，你会发现：
一个团队的成熟度，不是看它顺境时干得多漂亮，而是看它在交接时的细致程度。
- 成熟的团队，交接像接力赛，每一棒都稳稳地传递
- 不成熟的团队，交接像扔包袱，"接好接不好，那是你的事"
一个优秀的技师，不仅要会修车，更要会"传承"。
- 会修车，是个人能力
- 会交接，是团队意识
- 前者让你成为好技师，后者让你成为好队友
记住这三句话：
- 交接不是负担，是保护——保护队友、保护客户、保护你自己（避免背锅）。
- 细节决定成败——那些你觉得"不重要""对方会发现"的细节，往往就是导致返工的根源。
- 今天你敷衍的交接，明天就是别人甩给你的烂摊子——因为当你是接班人时，你也会遇到同样的问题。己所不欲，勿施于人。
最后一个真实故事：
广州某特斯拉服务中心，有一位老技师老陈，工龄15年，技术一流，但最让人佩服的不是他的修车水平，而是他的交接记录。
每次交接，他都会在记录最后加一句："兄弟，这台车交给你了，有任何问题随时给我打电话，哪怕我在睡觉。"
有一次，深夜12点，接班的小王遇到了问题（老陈交接的一台车，装配时发现少了一颗螺丝），犹豫了很久要不要打电话。最后还是打了。
老陈接起电话，没有任何不耐烦："在6号抽屉最右边，我单独放了一包备用螺丝，你找找看。"
小王找到了，问题解决。
第二天小王跟老陈道歉："真不好意思，大半夜还打扰你。"
老陈笑着说："没事，咱们是一个团队。你把车修好了，就是帮我把工作做完了。下次我接你的班，遇到问题我也会给你打电话的。"
从那以后，这个服务中心形成了一个文化：交接不是"交代了事"，而是"我还在你身边"。
他们的返修率，常年保持在全国服务中心的前5%。
这，就是交接的最高境界。