开篇：一个让80%经理犯错的认知陷阱

你有没有遇到过这种情况？

• 对待新入职的技师，你像对待老员工一样放手，结果他手足无措、频频出错
• 对待资深技师，你还在事无巨细地指导，结果他觉得被冒犯、不被信任
• 对待能力强但态度消极的员工，你不知道是该鼓励还是该施压

如果你回答「是」，那么你需要学习情境领导模型（Situational Leadership Model）——这是特斯拉内部最重要的领导力工具之一。

它解决的核心问题是：

一、情境领导模型的理论基础

1.1 模型起源

情境领导模型由美国管理学家**保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）**在1969年提出。

经过50多年的实践验证，它已经成为全球500强企业（包括特斯拉）最广泛使用的领导力框架。

1.2 核心理念：两个维度

情境领导模型认为，领导行为可以分解为两个维度：

领导行为的两个维度：

维度1：指导行为（Directive Behavior）
├─ 告诉员工做什么
├─ 如何做
├─ 何时做
└─ 在哪里做

维度2：支持行为（Supportive Behavior）
├─ 倾听员工想法
├─ 提供情感支持
├─ 鼓励和认可
└─ 促进双向沟通

关键洞察：

1.3 情境领导模型的四象限

将「指导行为」和「支持行为」作为两个坐标轴，形成四个象限：

                高支持行为
                    |
    S3 支持型       |       S2 教练型
 （低指导高支持）    |    （高指导高支持）
                    |
────────────────────┼────────────────────
                    |
    S4 授权型       |       S1 指导型
 （低指导低支持）    |    （高指导低支持）
                    |
                低支持行为

低指导行为 ←──────────────────→ 高指导行为

四种领导风格：

1. S1 指导型（Directing）：高指导 + 低支持
2. S2 教练型（Coaching）：高指导 + 高支持
3. S3 支持型（Supporting）：低指导 + 高支持
4. S4 授权型（Delegating）：低指导 + 低支持

二、员工成熟度的四个阶段

2.1 什么是「成熟度」？

员工成熟度（Employee Readiness） 由两个要素组成：

成熟度 = 能力（Ability） + 意愿（Willingness）

能力（Ability）：
├─ 技能水平
├─ 知识储备
└─ 工作经验

意愿（Willingness）：
├─ 工作动力
├─ 主动性
├─ 自信心
└─ 承诺度

关键洞察：

2.2 员工成熟度的四个阶段

2.3 关键认知：成熟度是针对具体任务的

三、四种领导风格的深度解析

3.1 S1 指导型（Directing）：告诉他怎么做

适用对象： D1阶段员工（低能力+高意愿）

核心特征：

指导行为：★★★★★（非常高）
Support行为：★☆☆☆☆（很低）

领导者角色：教官、导师
沟通方式：单向沟通（我说你听）
决策方式：领导者决策

具体行为：

✅ 做什么：

• 明确告知工作目标和标准
• 详细说明工作步骤和方法
• 设定清晰的时间节点
• 密切监督执行过程
• 及时纠正偏差

❌ 不做什么：

• 不征询意见（新人没有经验，问了也说不出所以然）
• 不过度解释原因（会增加认知负担）
• 不放手让他自己摸索（会导致低效和挫败）

话术示例：

3.2 S2 教练型（Coaching）：教他怎么做，还要鼓励他

适用对象： D2阶段员工（低能力+低意愿）

核心特征：

指导行为：★★★★★（非常高）
Support行为：★★★★★（非常高）

领导者角色：教练、导师
沟通方式：双向沟通（边教边鼓励）
决策方式：领导者决策，但解释原因

具体行为：

✅ 做什么：

• 继续提供明确指导
• 同时倾听员工的困惑和担忧
• 解释「为什么这样做」
• 认可小的进步，重建信心
• 帮助分析问题，而非责备

❌ 不做什么：

• 不批评打击（会进一步降低意愿）
• 不放手不管（能力还不够）
• 不过度保护（要让他经历挑战）

话术示例：

3.3 S3 支持型（Supporting）：让他做，你支持他

适用对象： D3阶段员工（高能力+低意愿）

核心特征：

指导行为：★★☆☆☆（低）
Support行为：★★★★★（非常高）

领导者角色：伙伴、支持者
沟通方式：双向沟通（多倾听，少指示）
决策方式：员工主导决策，领导者参与讨论

具体行为：

✅ 做什么：

• 征询员工意见和想法
• 倾听他的担忧和顾虑
• 鼓励他自主决策
• 提供情感支持和认可
• 帮助他看到工作的意义

❌ 不做什么：

• 不再事无巨细地指导（会让他觉得不被信任）
• 不替他做决策（要培养他的主人翁意识）
• 不忽视他的情绪（意愿低往往有深层原因）

话术示例：

3.4 S4 授权型（Delegating）：放手让他做

适用对象： D4阶段员工（高能力+高意愿）

核心特征：

指导行为：★☆☆☆☆（很低）
Support行为：★☆☆☆☆（很低）

领导者角色：授权者、后盾
沟通方式：员工主导，领导者关注结果
决策方式：员工自主决策

具体行为：

✅ 做什么：

• 明确授权范围和目标
• 提供必要资源
• 定期检查进展（而非过程）
• 在需要时提供支持
• 给予充分信任和自主权

❌ 不做什么：

• 不微观管理（会让他觉得不被信任）
• 不过度关注过程（关注结果即可）
• 不忽视（授权不等于放任）

话术示例：

四、情境领导的核心：动态匹配

4.1 领导风格与员工成熟度的匹配矩阵

员工成熟度          最佳领导风格         匹配逻辑
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
D1                  S1                  高指导给方向
（低能力+高意愿）    （指导型）           低支持避免依赖

D2                  S2                  高指导教方法
（低能力+低意愿）    （教练型）           高支持建信心

D3                  S3                  低指导给空间
（高能力+低意愿）    （支持型）           高支持提意愿

D4                  S4                  低指导给自主
（高能力+高意愿）    （授权型）           低支持避免干扰

4.2 真实案例：同一个人，不同阶段，不同风格

五、常见错误与避坑指南

5.1 错误1："一刀切"管理

表现： 对所有员工用同一种管理方式

案例：

上海某服务中心经理对所有技师都采用S1指导型，事无巨细地指导。

结果：

• 新员工觉得很好，快速上手
• 老员工觉得不被信任，纷纷离职

正确做法： 评估每个员工在每项任务上的成熟度，灵活调整风格。

5.2 错误2：风格切换滞后

表现： 员工已经进入下一阶段，但领导者还在用上一阶段的风格

案例：

某技师已经从D1进入D2阶段（开始遇到困难，信心下降），但经理还在用S1指导型（高指导+低支持），没有给予情感支持。

结果：技师觉得「我这么努力，领导却从不认可我」，最终离职。

正确做法： 每月至少一次评估员工的成熟度变化，及时调整风格。

5.3 错误3：过早授权

表现： 员工还在D1或D2阶段，就采用S4授权型

案例：

某经理对新入职1个月的技师说：「你自己看着办吧，有问题再来找我。」

结果：新技师不知所措，频频出错，很快失去信心。

正确做法： 在D1和D2阶段，必须提供充分的指导。只有到D4阶段才能完全授权。

5.4 错误4：过度保护

表现： 员工已经到D3或D4阶段，领导者还在用S1或S2风格

案例：

某经理对工作了3年的资深技师还在事无巨细地指导，导致技师觉得不被信任。

结果：技师感到压抑，最终跳槽到竞品公司。

正确做法： 当员工能力提升后，要逐步减少指导，增加授权。

六、实战工具：员工成熟度评估表

6.1 快速评估工具

6.2 每月员工成熟度评估清单

员工姓名：________  评估日期：________

评估任务：________________________

1. 能力评估（1-5分）：
   [ ] 1分 - 完全不会
   [ ] 2分 - 会一点，但经常出错
   [ ] 3分 - 基本能做，但需要指导
   [ ] 4分 - 熟练掌握
   [ ] 5分 - 精通，可以教别人

2. 意愿评估（1-5分）：
   [ ] 1分 - 明确拒绝
   [ ] 2分 - 消极被动
   [ ] 3分 - 不积极不消极
   [ ] 4分 - 愿意做
   [ ] 5分 - 主动要求做

3. 成熟度判断：
   能力≤2 且 意愿≥3 → D1
   能力≤2 且 意愿≤2 → D2
   能力≥3 且 意愿≤2 → D3
   能力≥3 且 意愿≥3 → D4

4. 应采用的领导风格：
   [ ] S1 指导型
   [ ] S2 教练型
   [ ] S3 支持型
   [ ] S4 授权型

5. 具体行动计划：
   ________________________________

七、写在最后：领导力的本质是"看见"

情境领导模型的核心不是「控制」，而是「看见」。

• 看见员工的能力水平
• 看见员工的情绪变化
• 看见员工的成长需求

只有真正「看见」员工，你才能给予最适合的领导方式。

下一篇文章，我们将深入探讨四种管理风格的实战应用——如何在真实场景中快速识别员工状态，并灵活切换领导风格。

Day 39系列待续...