GROW模型：全球最广泛使用的教练式辅导工具

什么是GROW模型？

GROW是由英国教练大师约翰·惠特默爵士（Sir John Whitmore）在1980年代开发的教练模型，现已成为全球500强企业最广泛使用的员工辅导工具。

GROW四要素

G - Goal（目标）
    ↓
    「你想达成什么？」
    目的：明确终点，激发内驱力

R - Reality（现状）
    ↓
    「现在情况如何？」
    目的：客观评估，找到差距

O - Options（选择）
    ↓
    「有哪些可能的方法？」
    目的：发散思维，探索路径

W - Will（意愿）
    ↓
    「你打算怎么做？」
    目的：承诺行动，锁定责任

GROW vs 传统指令式管理：底层逻辑的巨大差异

传统指令式 vs GROW教练式

为什么要用「提问」而不是「告知」？

神经科学解释：

当管理者直接告诉员工答案时：

• 员工大脑处于被动接收模式
• 激活的是记忆区（海马体），信息留存率只有10%
• 员工心理：「这是领导的方案，不是我的」

当管理者通过提问引导员工思考时：

• 员工大脑进入主动思考模式
• 激活的是前额叶皮层（决策与创造区），信息留存率高达70%
• 员工心理：「这是我想出来的，我要做到」

GROW的四个阶段：完整拆解与话术模板

阶段1：G（Goal）- 设定目标

核心问题：「你想达成什么？」

为什么要从目标开始？

• 心理学原理：目标是行为的指南针。没有明确目标，任何努力都是盲目的
• 实践价值：当员工明确说出「我要达成XX」，就是一种自我承诺

目标设定的3个层次

层次1：大目标（长期、抽象）

「你希望在这个岗位上达成什么成就？」

层次2：小目标（短期、具体）

「这个月你希望在哪个方面有突破？」

层次3：当下目标（本次辅导要解决的）

「今天我们聊完后，你希望带走什么？」

标准提问话术

开放式提问：

• 「你希望达成什么？」
• 「你理想中的结果是什么样子？」
• 「如果这个问题解决了，你会看到什么变化？」
• 「你希望3个月后自己变成什么样？」

SMART检验：

当员工说出目标后，用SMART标准检验：

• Specific（具体）：「你能把这个目标说得更具体一些吗？」
• Measurable（可衡量）：「你怎么知道自己达成了这个目标？」
• Achievable（可达成）：「这个目标对你来说现实吗？」
• Relevant（相关）：「这个目标为什么对你重要？」
• Time-bound（有时限）：「你打算什么时候完成？」

案例演示

场景：技师小张的一次修复率是89%，目标95%

❌ 错误做法（直接告知）

服务经理：「你的FTR要提升到95%，这是公司要求。」

问题：小张没有参与感，被动接受

✅ 正确做法（用GROW的G）

服务经理：「小张，你这个月的一次修复率是89%，你觉得这个数字怎么样？」

小张：「确实有点低…团队平均是93%…」

服务经理：「你希望把它提升到多少？」（G1：让员工自己设目标）

小张：「我想达到95%吧…」

服务经理：「95%，很好的目标。为什么95%对你很重要？」（G2：让员工说出意义）

小张：「因为95%是优秀标准，而且返修会浪费客户时间，也影响我的绩效…」

服务经理：「你打算什么时候达成这个目标？」（G3：锁定时间）

小张：「这个月底吧，还有3周。」

服务经理：「好的，那我们今天的目标就是：找到方法，帮你在3周内把FTR从89%提升到95%。对吗？」

小张：「对！」

效果对比：

• 传统方式：小张觉得「这是公司的要求」
• GROW方式：小张说「我想达到95%」→ 这是他自己的目标

阶段2：R（Reality）- 评估现状

核心问题：「现在情况如何？」

为什么要评估现状？

• 认知差距：很多员工对自己的真实状况认知模糊
• 找到差距：目标（95%）vs 现状（89%）= 改进空间（6%）
• 定位障碍：是什么在阻碍你达成目标？

现状评估的3个维度

维度1：客观事实

「你现在的具体数据是多少？」

维度2：已有尝试

「你之前尝试过哪些方法？效果如何？」

维度3：障碍识别

「是什么在阻碍你达成目标？」

标准提问话术

了解客观现状：

• 「你现在的具体情况是什么样的？」
• 「如果给现在的状况打分（1-10分），你会打几分？」
• 「你已经做得好的地方有哪些？」
• 「你觉得还有哪些地方需要改进？」

识别障碍：

• 「是什么在阻碍你达成目标？」
• 「你遇到的最大挑战是什么？」
• 「如果这个障碍不存在，你会怎么做？」
• 「你需要哪些资源或支持？」

挖掘已有尝试：

• 「你之前为了改进这个问题，尝试过什么方法？」
• 「哪些方法有效？哪些无效？」
• 「你从这些尝试中学到了什么？」

案例演示（接上例）

服务经理：「你觉得你现在的FTR为什么是89%？」（R1：让员工自我分析）

小张：「我也不太清楚…可能是太忙了，有时候会遗漏一些检查项…」

服务经理：「能具体说说，你最近返修的几台车是什么原因吗？」（R2：具体化）

小张：「上周那台Model Y，我换完刹车片忘了涂润滑脂，结果客户反馈有异响…还有一台Model 3，轮毂螺栓我拧得不够紧…」

服务经理：「你发现这些返修有什么共同点吗？」（R3：引导找规律）

小张：「好像都是…最后的检查环节出了问题…」

服务经理：「很好的观察。你之前有尝试过什么方法来避免遗漏吗？」（R4：了解已有尝试）

小张：「我也想过要更仔细，但是一忙就忘了…」

服务经理：「所以现在的障碍是：高峰期容易遗漏最后的检查环节，对吗？」（R5：总结障碍）

小张：「对，就是这个问题。」

关键收获：

• 员工自己说出了问题根源（检查环节遗漏）
• 员工自己承认了障碍（高峰期忙乱）
• 为下一步探索解决方案做好了铺垫

阶段3：O（Options）- 探索选择

核心问题：「有哪些可能的方法？」

为什么要探索选择而不是直接给答案？

心理学原理：自主选择 vs 被动接受

• 当你给员工1个方案：员工执行意愿60%
• 当你给员工3个方案让他选：员工执行意愿78%
• 当员工自己想出3个方案：员工执行意愿94%

核心逻辑：人只会真正执行自己认同的方案

探索选择的3个层次

层次1：员工自己的想法（优先）

「你觉得有哪些办法可以解决这个问题？」

层次2：借鉴他人经验（启发）

「你见过别人是怎么处理类似问题的？」

层次3：管理者建议（兜底）

「我这里有一些想法，你想听听吗？」

标准提问话术

引导员工想方案：

• 「你觉得可以怎么做？」
• 「还有其他方法吗？」（重复3次，逼出第3个方案）
• 「如果没有任何限制，你会怎么做？」
• 「如果是你最佩服的人，他会怎么做？」

评估方案可行性：

• 「这几个方案中，哪个你觉得最可行？」
• 「每个方案的优缺点是什么？」
• 「哪个方案最容易开始？」
• 「哪个方案效果最好？」

提供建议（如果需要）：

• 「我这里有一些想法，你想听听吗？」
• 「我看到XXX用过一个方法，你想了解一下吗?」
• 「根据我的经验，XXX方法可能有效，你觉得呢？」

案例演示（接上例）

服务经理：「你觉得有什么办法可以避免最后检查环节的遗漏？」（O1：让员工先想）

小张：「嗯…我可以…更专注一点？」

服务经理：「'更专注'是个方向。具体来说，你可以做什么来帮助自己更专注？」（深挖具体方法）

小张：「我可以…在手机上设置提醒？」

服务经理：「好主意。还有其他方法吗？」（逼出第2个方案）

小张：「我想想…可以做个清单，每次交车前对照检查？」

服务经理：「很好！还有吗？」（逼出第3个方案）

小张：「还有的话…可以请同事帮我最后检查一遍？」

服务经理：「太棒了，你已经想出了3个方案：

1. 手机提醒

2. 检查清单

3. 同事互查

你觉得哪个方案最可行？」（O2：让员工自己评估）

小张：「我觉得检查清单最实用，因为手机提醒可能会被忽略，同事互查也不是每次都能找到人…」

服务经理：「你的分析很有道理。我这里正好有一份标准化交车清单，是老技师们总结的。你要不要看看，能不能用上？」（O3：提供资源）

小张：「好啊！我看看…这个清单很全面，我可以直接用！」

关键要点：

• 员工自己想出了3个方案（不是被告知）
• 员工自己评估并选择了清单方案（不是被指定）
• 管理者提供了工具（支持而不是控制）

阶段4：W（Will）- 锁定意愿

核心问题：「你打算怎么做？」

为什么要锁定意愿？

心理学原理：公开承诺效应

当一个人公开承诺要做某件事时，他的执行概率会提升3倍。

原因：

1. 自我一致性：人希望自己的行为与承诺一致
2. 社会压力：害怕在他人面前失信
3. 心理契约：承诺创造了一种心理契约

意愿锁定的5个关键要素

1. 具体行动

「你具体打算怎么做？」（不能是「我会努力」）

2. 开始时间

「你什么时候开始？」（不能是「有空就做」）

3. 支持资源

「你需要什么支持？」（识别障碍）

4. 进度跟踪

「我们怎么确认你的进度？」（建立监督）

5. 承诺确认

「所以你承诺会做XX，对吗？」（明确承诺）

标准提问话术

锁定行动：

• 「那么，你接下来具体会做什么？」
• 「你的第一步是什么？」
• 「你会在什么时候开始？」
• 「你打算怎么执行这个方案？」

识别障碍：

• 「你觉得执行过程中可能遇到什么困难？」
• 「你需要什么支持？」
• 「如果遇到困难，你会怎么办？」

建立跟踪：

• 「我们怎么知道你在按计划进行？」
• 「你希望我多久跟你确认一次进度？」
• 「我们什么时候再碰头，看看效果如何？」

确认承诺：

• 「所以，你承诺会XX，对吗？」
• 「你有信心完成吗？」（1-10分打分）
• 「还有什么我可以帮你的？」

案例演示（接上例）

服务经理：「很好，你选择了用检查清单的方法。那你具体打算怎么做？」（W1：锁定行动）

小张：「我打算每次交车前，都用这个清单对照检查一遍。」

服务经理：「你什么时候开始？」（W2：锁定时间）

小张：「从明天开始吧。」

服务经理：「好的。你觉得执行过程中可能遇到什么困难？」（W3：识别障碍）

小张：「可能一开始会忘记用清单…」

服务经理：「这个担心合理。那你怎么提醒自己呢？」（引导想对策）

小张：「我可以把清单贴在工具箱上，每次拿工具就能看到。」

服务经理：「好主意！我们怎么跟踪你的进度？」（W4：建立监督）

小张：「我可以每天在清单上打勾，一周后给你看？」

服务经理：「完美。那我们就约定，下周五我们再碰头，看看你这一周用下来的感觉如何。如果效果好，我们就继续；如果有问题，我们再调整。」

服务经理：「所以，你承诺从明天开始，每次交车前都用这个清单检查，并且一周后给我反馈，对吗？」（W5：确认承诺）

小张：「对！我会做到的。」

服务经理：「你给自己的信心打几分（1-10分）？」（测试承诺强度）

小张：「我觉得有8分信心。」

服务经理：「8分很好！还有什么我可以支持你的？」

小张：「暂时没有了，谢谢你！」

关键要点：

• 行动具体：用清单检查
• 时间明确：从明天开始
• 对策清晰：贴在工具箱上
• 监督机制：一周后反馈
• 公开承诺：「我会做到的」

GROW的5个常见错误与避坑指南

错误1：G阶段直接设定目标，不让员工参与

❌ 错误做法：

「你的FTR要达到95%，这是公司要求。」

✅ 正确做法：

「你希望把FTR提升到多少？为什么这个目标对你重要？」

原理：员工参与设定的目标，执行意愿是被告知目标的3倍。

错误2：R阶段跳过，直接进入O

❌ 错误做法：

「你FTR低，你去用这个清单吧。」

✅ 正确做法：

「你觉得你的FTR为什么是89%？是什么在阻碍你达到95%？」

原理：如果员工不清楚自己的现状和障碍，任何方案都是空中楼阁。

错误3：O阶段直接给答案，不让员工思考

❌ 错误做法：

「我告诉你，你用这个清单就行了。」

✅ 正确做法：

「你觉得有什么办法可以避免遗漏？还有其他方法吗？」

原理：员工自己想出的方案，执行意愿是被告知方案的3.7倍。

错误4：W阶段没有锁定承诺

❌ 错误做法：

「好，那你去做吧。」（模糊结束）

✅ 正确做法：

「所以你承诺从明天开始每次都用清单，一周后给我反馈，对吗？」

原理：公开承诺会提升执行概率3倍。

错误5：整个流程用「我」开头，而不是「你」

❌ 错误表达：

• 「我觉得你应该…」
• 「我建议你…」
• 「我认为…」

✅ 正确表达：

• 「你觉得可以怎么做？」
• 「你希望达成什么？」
• 「你打算怎么做？」

原理：GROW的核心是让员工做问题的主角，管理者是配角。

本章核心要点

✅ GROW的底层逻辑：用提问引导员工自己找答案，而不是直接告诉他

✅ 四个阶段：Goal（你想要什么）→ Reality（现在怎样）→ Options（有哪些方法）→ Will（你打算怎么做）

✅ 5个常见错误：不让员工参与设目标、跳过现状评估、直接给答案、不锁定承诺、用「我」代替「你」

✅ 核心原则：让员工做主角，管理者做教练

下一章预告

我们将深入5个特斯拉服务中心的真实GROW辅导案例，涵盖效率提升、技能培养、职业发展、跨部门协作、创新项目等场景，手把手教你如何灵活运用GROW模型。

练习作业

回忆你最近一次给员工的「建议」，用GROW四要素重新设计对话：

• G：你会问哪3个问题来帮助员工明确目标？
• R：你会问哪3个问题来帮助员工评估现状？
• O：你会问哪3个问题来引导员工想方案？
• W：你会问哪3个问题来锁定员工的承诺？

提示：真正的教练，不是给答案，而是问对问题。