那个自我感觉良好的经理，为什么团队都想离开？

2024年1月，上海某特斯拉服务中心的震荡

陈经理，38岁，技术出身，担任服务经理5年，业绩一直不错。

他的自我认知：

"我是个好经理：
- 技术能力强，什么问题都能解决
- 对团队要求高，这是为他们好
- 工作投入，经常加班到晚上10点
- 决策果断，从不拖泥带水"

自评360度分数预测：8.5分左右

真实的360度评估结果：

综合得分：6.2分

团队匿名评语（震撼性的真相）：

技师A：
"陈经理技术很强，但从不给我们成长机会。
 所有难题都是他来做，我们只能做简单的。
 在这里工作3年，感觉没什么进步。
 我准备离职了。"

技师B：
"他对我们要求很高，但方式很伤人。
 上次我诊断错了，他当着客户的面训我：
 '你怎么这么笨！这么简单都不会！'
 我当时特别想辞职。"

服务顾问C：
"他总是很忙，但不知道在忙什么。
 我们需要他支持的时候，他总说'等一下'。
 然后一等就是2小时。
 后来我们都不敢找他了。"

配件部主管D：
"和他沟通太累了。
 提什么需求他都说'不行'。
 从不解释为什么，也不听我们的困难。
 现在我们能绕开他就绕开。"

6个月后的结果：

- 技师A离职（去了竞争对手）
- 技师B离职（转行）
- 服务顾问C申请调岗
- NPS从72下降到65
- 陈经理被调离管理岗位

陈经理的困惑：

"我明明很努力啊，为什么会这样？"

答案：他努力的方向错了。他看不见自己的盲区。

领导力盲区：你看不见的，正在毁掉你

什么是领导力盲区？

回顾乔哈里窗模型：

┌────────────────────┬────────────────────┐
│   公开区域         │   盲点区域         │
│ (Open Area)        │ (Blind Spot)       │
│ 自己知道+别人知道  │ 自己不知+别人知道  │
├────────────────────┼────────────────────┤
│   隐藏区域         │   未知区域         │
│ (Hidden Area)      │ (Unknown)          │
│ 自己知道+别人不知  │ 自己不知+别人不知  │
└────────────────────┴────────────────────┘

领导力盲区就是盲点区域：

• 你自己完全不知道
• 但团队都清楚
• 没人敢告诉你
• 正在默默伤害你

特斯拉服务经理的10大高频盲区

盲区1："我在授权" vs "你在甩锅"

你以为的授权：

"我：小李，这个客户投诉你来处理。"

团队感受到的：

"周经理又把麻烦事扔给我。
 没有给背景信息，
 没有给解决思路，
 没有给资源支持，
 最后搞砸了还是我的责任。
 这不是授权，这是甩锅。"

真正的授权应该是：

"小李，有个客户投诉需要处理。

 背景：客户等待时间超过2小时，很生气。
 目标：让客户满意，挽回NPS评分。
 资源：你可以提供免费保养作为补偿。
 边界：补偿金额不超过500元。
 支持：如果客户还不满意，立即叫我。

 你觉得可以吗？需要什么支持？"

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评授权能力：8.0
• 团队评分：4.5
• 评语："不是授权，是甩锅"

盲区2："我很关心团队" vs "你从不听我们说话"

你以为的关心：

"我每天都问团队：
 '工作还顺利吗？'
 '有什么困难吗？'
 '需要帮助吗？'

 我很关心他们啊！"

团队感受到的：

"他问是问了，但：
 - 问的时候在看手机
 - 我刚说两句，他就说'我知道了'
 - 然后就没有然后了

 我们知道他只是走形式，
 并不是真的想听。
 所以我们都回答'挺好的，没问题'。"

真正的关心应该是：

1对1时：
- 放下手机，眼神接触
- 问开放性问题："这周工作中有什么收获？"
- 认真倾听，不打断
- 提问澄清："你的意思是...对吗？"
- 给予反馈："谢谢你的分享，我理解你的感受。"
- 承诺行动："你提的这个问题，我下周给你答复。"

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评倾听能力：8.5
• 团队评分：5.0
• 评语："从不真正听我们说话"

盲区3："我很公平" vs "你偏心得明显"

你以为的公平：

"我对所有人一视同仁。
 能力强的多做一些，
 能力弱的少做一些，
 这很合理啊。"

团队感受到的：

"他明显偏心技师A：
 - 好的任务都给A
 - 培训机会都是A
 - 表扬的永远是A
 - 加班费最多的也是A

 我们其他人就是透明的。
 反正再努力也没用，
 还不如混日子。"

真正的公平应该是：

表扬要公开，批评要私下

好的案例：
周一晨会：
"上周表扬：
 - 技师A：复杂故障诊断很专业
 - 技师B：客户沟通态度很好
 - 技师C：主动帮同事解决问题
 每个人都有闪光点，我都看在眼里。"

机会要轮流，成长要公平：
- 培训机会轮流给
- 难题轮流分配
- 每个人都有成长路径

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评公平性：8.5
• 团队评分：5.5
• 评语："明显偏心，不公平"

盲区4："我决策果断" vs "你独断专行"

你以为的果断：

"我从不拖泥带水。
 看到问题，立即决策，马上执行。
 这就是执行力。"

团队感受到的：

"他从不征求我们意见。
 今天突然宣布：
 '从明天开始，排班改成轮班制。'

 我们完全措手不及：
 - 为什么要改？
 - 怎么轮班？
 - 我们的困难谁考虑？

 反正他决定了就是决定了，
 我们说什么都没用。"

真正的果断应该是：

果断≠独裁
果断=充分讨论后的快速决策

好的流程：
1. 说明背景和问题
2. 征求团队意见
3. 综合考虑后决策
4. 清晰解释决策理由
5. 给予适应时间

示例：
"各位，我们的工作负荷不均衡。
 周二周三很忙，周五很闲。
 这样既影响效率，也让大家很累。

 我在考虑调整排班。
 大家觉得怎么样？有什么建议？

 （听取意见后）

 综合大家的意见，我们这样调整：
 ...

 下周一试运行，
 有问题我们再调整。
 大家觉得可以吗？"

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评决策能力：8.5
• 团队评分：5.8
• 评语："独断专行，不听意见"

盲区5："我要求高" vs "你苛刻且伤人"

你以为的高要求：

"我对团队要求严格，
 是为了他们好。
 严师出高徒嘛。"

团队感受到的：

"他不是要求高，是方式伤人：

 上次我诊断错了，他当着客户说：
 '你怎么这么笨！'

 我从业10年，从没被这样羞辱过。
 当时真想辞职。

 之后我再也不敢尝试复杂故障了，
 遇到问题就直接找他。
 反正做错了又要被骂。"

真正的高要求应该是：

高标准+高支持=成长
高标准+低支持=压榨

对事不对人：
❌ "你怎么这么笨！"
✅ "这次诊断不够准确，我们一起复盘一下。"

私下反馈：
❌ 当众批评
✅ 单独沟通

SBI反馈法（改进性）：
S: "上午那个故障诊断"
B: "你直接更换了零件，但没有先检查线路"
I: "导致问题没有解决，客户又等了2小时"
   "下次遇到这类问题，我们可以先..."

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评对团队的支持：8.0
• 团队评分：4.8
• 评语："苛刻伤人，让人不敢做事"

盲区6："我很忙" vs "你分不清主次"

你以为的忙：

"我每天工作12小时，
 周末还要加班。
 我为这个服务中心付出了所有。"

团队看到的：

"他确实很忙，但都在瞎忙：
 - 简单的事也要亲自做
 - 该授权的不授权
 - 该拒绝的不拒绝
 - 该做的战略规划没时间做

 然后抱怨'我太累了'

 我们看着很无语：
 明明可以让我们做的事，
 他偏要自己做。
 说不信任我们吧，又觉得伤人。
 但确实就是不信任啊。"

真正的高效应该是：

要事第一矩阵：

┌─────────────────┬─────────────────┐
│ 重要且紧急      │ 重要不紧急      │
│ (立即做)        │ (计划做)        │
│ • 客户投诉      │ • 战略规划      │
│ • 设备故障      │ • 团队培养      │
│ • 安全事故      │ • 流程优化      │
├─────────────────┼─────────────────┤
│ 不重要但紧急    │ 不重要不紧急    │
│ (授权做)        │ (不做)          │
│ • 常规维修      │ • 闲聊         │
│ • 日常报表      │ • 无意义会议    │
└─────────────────┴─────────────────┘

80%的时间应该花在：
- 重要不紧急的事（战略、培养）
- 重要且紧急的事（危机处理）

而不是：
- 不重要但紧急的事（授权出去）

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评时间管理：7.5
• 团队评分：5.2
• 评语："很忙但没重点，该做的不做"

盲区7："我说话直" vs "你情商低"

你以为的直：

"我这人就是说话直，
 有什么说什么，
 不会拐弯抹角。
 大家应该能理解。"

别人感受到的：

案例1：
配件部："周经理，这个配件缺货，要等3天。"
你："3天？我们客户等得了吗？你们怎么搞的！"
→ 配件部内心："又不是我的错，供应商缺货我有什么办法？"

案例2：
销售部："周经理，这个客户比较着急..."
你："又是你们承诺了做不到的事吧？"
→ 销售部内心："跟你合作太累了，以后绕着走。"

案例3：
上级："本月NPS怎么下降了？"
你："团队不给力，我也没办法。"
→ 上级内心："推卸责任，不适合当管理者。"

真正的直接应该是：

直接≠粗鲁
直接=真诚+得体

改进版：

案例1改进：
配件部："周经理，这个配件缺货，要等3天。"
你："我理解供应链有困难。
    这个客户比较急，有没有其他解决方案？
    比如从其他库调货？
    我可以帮忙协调。"

案例2改进：
销售部："周经理，这个客户比较着急..."
你："好的，我理解客户着急。
    具体是什么情况？
    我看看我们能不能加急处理。"

案例3改进：
上级："本月NPS怎么下降了？"
你："我在分析原因。
    主要是等待时间长和沟通不及时。
    我已经制定了改进计划，下周向您汇报。"

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评沟通能力：7.5
• 平级评分：4.8
• 评语："说话太直，不会考虑别人感受"

盲区8："我在培养团队" vs "你在浪费人才"

你以为的培养：

"我让他们参加了很多培训：
 - 技术培训
 - 产品培训
 - 服务培训

 我很重视团队成长啊。"

团队感受到的：

"培训是上了很多，
 但回来之后：
 - 学到的东西用不上
 - 想尝试新方法，他说'按原来的做'
 - 想挑战新任务，他说'你还不行'

 培训就是走形式，
 根本不让我们成长。

 技师A工作5年了，还在做入门级的工作。
 他说'你还需要磨练'。

 技师A已经决定离职了。"

真正的培养应该是：

培养=培训+实践+反馈

70-20-10法则：
- 70%：实践中学习（给机会做有挑战的任务）
- 20%：向他人学习（导师辅导、同伴交流）
- 10%：正式培训（课程、认证）

个人发展计划（IDP）：
与每个核心成员制定年度IDP：
- 技师A：今年目标成为技师长
  → 每月给2次复杂故障诊断机会
  → 每季度轮岗体验不同岗位
  → 带教1名新技师
  → 参加技师长培训

- 技师B：今年目标成为培训师
  → 每月主持1次技术分享
  → 参与培训课程开发
  → 参加TTT培训师培训

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评团队培养：8.0
• 团队评分：5.5
• 评语："培训很多，但不给实践机会"

盲区9："我以身作则" vs "你言行不一"

你以为的以身作则：

"我要求团队不迟到，
 我自己从不迟到。

 我要求团队认真工作，
 我自己经常加班。

 我是榜样。"

团队看到的：

"他说一套做一套：

 要求我们：
 - 不能玩手机
 → 他自己开会时一直刷手机

 - 要有礼貌
 → 他对客户微笑，对我们凶

 - 要倾听客户
 → 他从不听我们说话

 - 犯错要承认
 → 他的错都是别人的问题

 我们都看在眼里，
 只是不说而已。"

真正的以身作则应该是：

言行一致，知行合一

承认错误：
"上周我在晨会上批评了小李，
 后来发现是我理解错了。
 小李，对不起，是我的错。
 当众批评你是不对的。
 我向你道歉。"
→ 团队感受：原来经理也会犯错，也会道歉
→ 团队学习：犯错不可怕，承认和改正才重要

以身作则的细节：
- 开会时，第一个放下手机
- 要求团队学习，自己先学
- 要求团队改进，自己先改
- 表扬团队时，功劳归团队
- 出现问题时，责任自己扛

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评以身作则：8.5
• 团队评分:5.8
• 评语："言行不一，说一套做一套"

盲区10："我很坦诚" vs "你爱找借口"

你以为的坦诚：

"我从不隐瞒问题，
 有什么说什么。"

别人看到的：

你的"坦诚"其实是推卸责任：

上级问："为什么NPS下降？"
你说："团队执行力不够。"
→ 上级内心："团队是你带的，这不还是你的问题？"

客户投诉："为什么等这么久？"
你说："配件部门供货慢。"
→ 客户内心："我不管是谁的问题，反正就是你们的问题。"

团队问："为什么要加班？"
你说："公司要求的，我也没办法。"
→ 团队内心："你作为经理，就不能争取一下吗？"

真正的坦诚应该是：

坦诚=承担责任+透明沟通

改进版：

上级问："为什么NPS下降？"
你说："是我的责任。
    我在复盘原因：
    1. 流程环节有瓶颈
    2. 团队培训不够
    3. 我的管理方式需要改进

    我已经制定了改进计划，
    下周向您详细汇报。"

客户投诉："为什么等这么久？"
你说："对不起，是我们的问题。
    我们的流程还有优化空间。
    今天让您久等了，
    我们提供一次免费保养作为补偿。
    下次不会再发生。"

团队问："为什么要加班？"
你说："这是我的决策失误。
    我没有提前规划好产能，
    导致现在只能加班赶工。
    对不起让大家辛苦了。
    我申请了加班费和晚餐。
    下个月我会提前做好规划。"

360度评估会暴露这个盲区：

• 自评责任心：8.5
• 全方位评分：5.5
• 评语："出问题总是别人的错"

盲区突破的5步法

第1步：接受（Acceptance）

心理挑战：

看到360度评估的低分和负面评语时：

第1反应：否认
"这不可能！他们理解错了！"

第2反应：愤怒
"他们不理解我的难处！"

第3反应：讨价还价
"可能有点问题，但没那么严重吧？"

第4反应：沮丧
"我是不是不适合当经理？"

第5反应：接受 ✓
"这就是别人眼中的我。
 不管我同不同意，这就是事实。
 我需要面对。"

关键转变：

从"他们错了"到"我有盲区"
从"为什么是我"到"这是成长机会"
从"我做不到"到"我可以改变"

第2步：理解（Understanding）

深度探询：

不要停留在数字和表面评语，
而要找到行为和影响的链条：

表面："团队管理5.8分"
  ↓
评语："不善于授权"
  ↓
具体行为："什么都要自己做"
  ↓
根本原因："我不信任团队，怕他们犯错"
  ↓
深层恐惧："怕影响客户满意度，怕被上级批评"
  ↓
代价："团队成长慢，自己很累，团队要离职"
  ↓
顿悟："我的'负责任'反而在伤害团队和自己"

第3步：行动（Action）

从小处着手，立即开始：

不要想着一次改变所有盲区，
选1-2个最重要的，立即行动。

选择标准：
高影响力 × 相对容易改变 = 优先改进

示例：
盲区："不善于授权"（团队评分4.8）

第1周行动：
周一：学习授权方法（2小时）
周三：授权1个低风险任务
周五：复盘并调整

不要追求完美，
从60分到70分比从0到60分容易得多。
先迈出第一步。

第4步：反馈（Feedback）

主动寻求持续反馈：

不要等3个月后的360度评估，
而要每周都获得反馈：

方式1：直接询问
"小李，我这周授权给你的任务，
 我的支持够吗？
 有什么地方我可以做得更好？"

方式2：观察反应
- 团队的面部表情
- 团队的参与度
- 团队是否主动找你

方式3：360度微反馈
每月做一次简单的团队反馈：
"过去1个月，我在授权方面做得怎么样？
 给我1-3条具体建议。
 匿名，真诚。"

第5步：固化（Consolidation）

将新行为变成习惯：

行为改变的4个阶段：

第1阶段：刻意练习（很累）
"每次授权前我都要提醒自己：
 说清目标、给足资源、定好边界..."

第2阶段：有意识的能力（开始顺畅）
"授权的流程我已经熟悉了，
 但还需要提醒自己。"

第3阶段：无意识的能力（成为习惯）
"授权已经成为我的自然反应，
 不需要特别思考。"

第4阶段：精通（形成风格）
"我形成了自己的授权风格，
 团队也适应了这种方式。"

通常需要：
- 21天形成习惯
- 3个月固化行为
- 6个月内化为能力

关键要点：盲区突破的核心原则

1. 盲区是普遍存在的
   → 不是你特别差，而是人人都有

2. 盲区需要外部反馈才能看见
   → 360度评估是照妖镜

3. 看见盲区是成长的起点
   → 不是终点，而是开始

4. 改变从接受开始
   → 接受，理解，行动，反馈，固化

5. 小步快跑胜过大步慢走
   → 每周一个小改变，3个月就是大突破

6. 持续反馈是关键
   → 不要等季度评估，每周都要反馈

7. 最大的盲区是以为自己没有盲区
   → 保持谦卑，持续学习

那些看不见的盲区，正在默默毁掉你的领导力。

360度评估就是那面镜子，让你看见真实的自己。

勇敢地看，诚实地改，你的领导力将迎来质的飞跃。

致特斯拉服务经理的一封信

亲爱的同事：

如果你正在读这篇文章，说明你刚刚完成了Day 48的360度评估。

你可能感到震惊、愤怒、沮丧，